Ирина Калинина – Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой (страница 16)

Как только я это поняла, в душе моей воцарились мир и покой. Я приняла Елену такой, какая она есть.

Я поняла, если я хочу оставить Елену в команде, то все дальнейшие семинары, да и другие проекты Елены с этого дня будут проходить в её стиле. А если я завтра решу поменять Елену, например на Машу, то все проекты Маши будут в стиле Маши. На все проекты, особенно на те, которые требуют творческого подхода, огромное влияние оказывает тот человек, который их создает. И если я хочу быть руководителем, строить свою команду, то работать мне нужно не с проектами, а с людьми. Быть готовой принять их индивидуальность, развивать их достоинства, бороться с недочетами.

Но главная моя задача – это оценка, подходит ли эта индивидуальность к тому, что я хочу построить в своей команде, и к тому, что выстраивает компания, на которую я работаю? Подходит ли эта индивидуальность к продукту, который мы продаем, к имиджу компании? Вот и все.

В этом понимании заключался мой самый главный урок делегирования, в принятии другой личности во всей своей полноте, в доверии и в ответственности. Это был самый сложный для меня переход. Осознание, что в роли руководителя мне нужно работать не с техническими деталями, не с самими проектами, а с людьми.

…С похожими проблемами и вопросами нам приходится очень часто сталкиваться в обыденной жизни. Доверить кому-то решение небольших, незначительных вопросов – не так сложно, особенно если и для нас они являются второстепенными. А вот когда речь заходит о принятии судьбоносных решений – здесь с доверием не все так просто.

Моя дочь оканчивала школу, и нужно было принимать то самое судьбоносное решение – каким будет ее следующий шаг, какой институт она выберет, какую профессию освоит. Я, как ответственная мама, проделала подготовительную работу: изучила список высших учебных заведений, их факультеты и программы, возможности дальнейшего трудоустройства. У меня сложилось несколько вариантов, мои любимые план А и план Б, которые я и озвучила дочери.

– Мама, я сама все уже решила, – услышала я в ответ. – Просто поверь, я много над этим думала, многое успела посмотреть. Я точно знаю, что мне нужно.

«Ну как она, такая неопытная, еще не знающая жизни может точно все знать?» – давили на меня такие знакомые и понятные для многих родителей мысли. Я не могла просто довериться, не проверив, не обсудив этот вопрос.

– И что же ты решила? – cпросила я у нее, ожидая услышать в ответ что-то подростковое, не слишком обоснованное, в стиле: «Ты ничего не понимаешь, сейчас новое время, все по-другому…».

Но моя дочь, спокойно и по-взрослому села рядом, захватив с собой какую-ту папку с бумагами, которую я раньше у нее не видела, и начала рассказывать мне свои собственные план А и план B.

– Я съездила в эти три института, – говорила она, показывая мне рекламные проспекты, была на двух крупных выставках, списалась в социальных сетях с теми, кто уже учится в тех институтах, куда я хочу поступать…

Я слушала ее и не верила своим глазам. Передо мной сидела спокойная, уверенная в себе, рассудительная девушка, а не подросток, которого я продолжала в ней видеть.

«Видимо, пришло время доверять», – думала я, продолжая слушать. В этот момент меня уже не так интересовали детали ее планов А и Б, для меня важен был ее настрой, готовность взять на себя ответственность за важный шаг в жизни. Собственный шаг! Это был рубеж. Я стала доверить ей по-крупному, то есть в более серьезных вопросах, чем те, которые я могла доверить ей раньше…

После истории с Еленой я не могу вспомнить, чтобы я еще раз испытывала чувство профессиональной ревности к моим сотрудникам. От этого нездорового рецидива мне удалось избавиться достаточно быстро, в тот самый момент, когда я поняла, что команда – это единение личностей, а у меня в моей команде есть своя роль – роль лидера. Ревность сменилась на чувство вдохновения от того, что рядом работают профессионалы, они все разные, каждый пойдет своим путем, но каждый из них готов видеть во мне лидера профессионалов.

Елена была в моей ПЕРВОЙ КОМАНДЕ НЕСКОЛЬКО ЛЕТ, стала «старейшим сотрудником» компании. Она сумела выстроить отношения с журналистами и в моей команде заняла позицию PR-менеджера. К обучающим семинарам в дальнейшем я подключала всех своих сотрудников. Наши семинары превратились в групповые проекты: всегда разные, всегда с настроением и подходом того, кто их готовил. Я тоже не осталась в стороне от любимого дела. Частенько входила в группу по подготовке семинаров или участвовала в качестве спикера. В итоге в этом творческом проекте мы сумели найти место всем. Это легко, когда удается избавиться от ревности и излишних амбиций.

Что сама Елена думала о наших первых совместных проектах, я не знаю. Она так и осталась сдержанной, немного замкнутой, интеллигентной. А мне было бы интересно поговорить с ней об этом.

Стать руководителем – значит видеть шире. Возможно, наше желание улучшать наше прикладное мастерство может в какой-то момент встать на пути нашего роста в качестве руководителя.

Профессиональная ревность может помешать расти нам в качестве лидеров. Хорошо, если удается ее вовремя увидеть и нейтрализовать.

Делегирование – это в первую очередь вопрос доверия и принятия другой индивидуальности таковой, какая она есть.

Глава 11

Расширяемся

Тем временем наш бизнес продолжал набирать обороты. Росло количество брендов, которые мы брали в работу, расширялась наша продуктовая линейка, увеличивалось количество поставщиков и количество контрагентов. Нужно было расширять и команду маркетинга, мою Первую команду. Генеральный директор дал добро. Его установка была, как всегда, немногословной и неконкретной:

– Предложи решение, кто тебе нужен, сколько человек, какие у них будут обязанности. Подумай сама, ты же руководитель. Обсудим твои предложения.

И всё.

Опять нужно было все придумывать самой. Ну а как еще, хочешь быть лидером, просто будь им.

«Начнем все сначала, – приступила я к обдумыванию своего следующего шага, – еще раз все по порядку. Что важно для компании, в которой я тружусь, какие зоны в моей сфере, в маркетинге требуют усиления уже сейчас, что нужно будет усиливать через год? Что можно будет вывести на аутсорсинг в будущем, что в любом случае следует сохранить внутри компании. Ведь сотрудников нужно брать в команду в расчете на долгую перспективу, а значит, на те направления работы, которые никогда полностью не уйдут в аутсорсинг».

По-прежнему важной частью оставалась зона по работе с продуктом, поддержка была нужна именно здесь. Речь уже не шла об обучающих семинарах, пора было выстраивать системную работу. Для этого нужна регулярная аналитика и статистика. Ручной, рутинной работы тоже становилось все больше, я не успевала ее делать, а перепоручить было некому. Было очевидно, что искать нужно менеджеров по продукту.

Менеджер по продукту – звучит привычно и понятно, но это только на первый взгляд. Чем конкретно он должен заниматься, мне предстояло продумать самой. Европейский опыт был еще свеж в памяти, но в каждом представительстве все выстраивалось по-своему. Без единого трафарета.

В одной стране менеджеры по продукту занимались исключительно коммуникациями: готовили тексты-описания продуктов, размещали рекламу через агентства, взаимодействовали с журналистами. Всеми техническим вопросами, то есть заказами, сертификатами, статистикой отгрузок занималась служба логистики.

В другой стране, наоборот, часть логистических функции были в маркетинге.

У третьих вообще тяжело обстояло дело с конкретикой с обязанностями и с разделением функционала. Казалось, что все занимались всем, работа с продуктом плавно перетекала из отдела маркетинга в продажи, потом в логистику, затем опять в продажи. И так по кругу.

Простую кальку с какого-то из знакомых мне представительств сделать было невозможно. Это означало только одно, нужно больше смотреть вокруг, на другие компании в моей индустрии и в смежных направлениях, собирать чужой опыт и переплавлять его в свой. Сейчас чужой опыт мне нужен был, как воздух.

Первая попытка найти больше информации у наших конкурентов была не лучшей идеей. Слишком высоким оказался накал конкурентного напряжения. Да, я была знакома с некоторыми коллегами из представительств конкурирующих компаний. Иногда мы встречалась на отраслевых конференциях, на отдельных мероприятиях, которые организовывали для нас СМИ. Наше общение ограничивалось обычно вежливыми разговорами на общие темы: о погоде, моде, о последних новостях.

Как только речь заходила о рабочих моментах, все как по команде замыкались и начинали искать повод, чтобы отойти к соседнему столику или присоединиться к другим мило разговаривающим ни о чем коллегам. Такова была специфика нашей индустрии на тот момент. Позже, поработав в других индустриях, я увидела, что конкуренты могут вести себя и по-другому, более доверительно и расслабленно. У нас, по крайней мере на моем уровне общения, соблюдалась жесткая «секретность».

На помощь неожиданно пришло рекламное агентство. За очередным обсуждением нашего рекламного плана разговор зашел об отделах маркетинга в разных индустриях. Милая девушка из агентства с удовольствием поведала о том, как составляют рекламные планы другие компании: пожаловалась на непонимание маркетологов, покритиковала, повздыхала, а заодно и нарисовала для меня наброски структур отделов маркетинга у своих клиентов. Сказать, что я была очень обрадована таким поворотом, – ничего не сказать. Это было именно то, что нужно! То, чего я добивалась.