Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 90)
Это раньше можно было дать рекламу на ТВ и сразу же ждать отдачу, во много раз превышающую вложения. Сейчас так ничего не работает. Ты делаешь одно – нет толка, другое – тоже нет, но, когда делаешь все вместе, результат начинает приходить отовсюду понемногу. В этом и есть суть предпринимательства.
Проанализировав все свои сделки, я понял, что с каждым, с кем мы в итоге начинали работать, мы пересекались в прошлом многократно на различных мероприятиях, каждое из которых я в последующем считал неэффективным. Объединяло эти события всего одно – я. Я был везде, и поэтому главное, что должно продолжать работу, – это сам предприниматель. Он не должен сдаваться.
Когда я увидел, что все понемногу работает, мне стало легче, потому что я перестал верить в хорошее, выступая где бы то ни было, и надеяться. Я просто знал, что должен делать все от меня зависящее, и делал.
В целом, анализируя всю свою жизнь, могу сказать, что, с одной стороны, все клиенты пришли откуда-то из ниоткуда. Хотя на самом же деле они начали к нам приходить отовсюду.
Пусть эта глава очень маленькая, но ее суть проста – наводя кипиш и делая все, что только можете, не ищите эффективности в самом начале. Да, нужно к ней стремиться со временем, нужно смотреть на то, что работает лучше, и убирать то, что не приносит совсем никакого результата, но не думайте, что есть какие-то два или три действия, которые вы можете сделать, и они дадут невероятный результат. Если бы это существовало, то люди бы уже давно только это бы и делали. Работает всегда все давление, которое оказывает компания на рынок. Во всяком случае, в начале это точно так.
Практика выживания и становления бизнеса, как правило, основана на вычитании, а теория – на сложении. Не знаю, кто это сказал, но в этом есть правда. Практики сначала делают если не все, то многое, и лишь потом убирают неработающее. Теоретики же идут с обратной стороны и считают, что бизнес можно придумать на бумаге через всякие матрицы, складывая какие-то отдельные решения в то, что произведет фурор на рынке. Они хотят преуспеть по-умному, не распыляясь, желательно с одной попытки.
Именно поэтому какой-то небольшой бизнес часто есть у двоечников, а не у отличников. Первые без ума делают все, что только могут, и оно как-то начинает получаться. Как именно – они и сами не особо понимают. Вторые же просчитывают все на свете, а как дело доходит до практики, оно почему-то не работает так, как в бизнес-плане.
Проблема теоретического подхода в том, что на старте часто работает не самое умное или рациональное. Предприятие может просто не выжить, если будет поступательно нащупывать то, что приносит деньги, – на это уйдет слишком много времени. Причем, даже если имеется большой запас прочности и готовность ждать столько, сколько потребуется, всегда сохраняется шанс, что этот день так никогда и не наступит.
Бизнес сейчас – это редкое явление, а будет еще более редким. Его природу появления будет все сложнее объяснить, потому что с каждым днем будет все сложнее понять, что именно нужно делать для успеха, потому что все продолжают делать все, но не у всех получается.
Бизнес в чем-то похож на игру в приставку в детстве. Кто помладше – помнит, как мы обращались с джойстиком, чтобы победить в игре, в которой нужно было побить оппонента. Мы просто жали на все кнопки, и какая-то из комбинаций позволяла наносить тяжелые удары. Какая это была комбинация – мы не знали. Времени разбираться не было. Оппонент бы нас победил, промедли мы даже на секунду. Мы просто начинали действовать, а разбирались и что-то понимали потом. В бизнесе поначалу так же. Не ищите правильного и эффективного. Причем важно, чтобы, даже отыскав нечто эффективное, что точечно можно делать, вы не переставали иногда жать на все кнопки подряд. Это связано с тем, что игра под названием «Бизнес» постоянно обновляется жизнью и, чтобы не вам в ней наносили удары, а вы атаковали, нужно постоянно искать новые комбинации.
Работает всегда всё. И у меня все работало.
Глава 71
Вам никто не поможет, кроме вас самих
2018–2019 гг.
Если мы с вами уже избавились от иллюзии, что какой-то тренер или инвестор может нас сделать успешными, то это не значит, что у нас не осталось другой популярной иллюзии. Она заключается в том, что часто мы считаем, будто какое-то партнерство или спонсорство может решить все наши задачи. Часто мы покупаем франшизу и думаем, что вместе с ней купили успех. Я понял, что все это не так.
На фоне большого количества перелетов у меня начала кружиться голова. Сначала я, естественно, подозревал у себя опухоль, но МРТ показало, что всему виной были перепады давления и ужасный шейный остеохондроз со множественными протрузиями по всему позвоночному столбу. Этот момент стал для меня поворотным и потребовал системных перемен, о которых я начал задумываться очень давно.
На старте работы в статусе франчайзи «Этажей» я смотрел на сеть агентства и видел, в каком количестве городов они представлены. Мне казалось, что результата от партнерства не могло не быть.
И с виду казалось, что он был. Год активной работы под брендом «Этажи Консалтинг» превратил нас из маленького агентства с четырьмя сотрудниками в компанию, которая работала на международном уровне. У многих было ощущение, что все это является результатом того, что нас двигает агентство. На самом же деле ситуация была обратная. Сотрудничество у нас складывалось лишь только с Ильдаром, а с остальной компанией шло не так продуктивно.
Главная проблема была в том, что у компании «Этажи», как и у любой другой компании, есть одна основная функция, и вся команда работала на нее. Все процессы были под это построены, все услуги. Мы же были побочной функцией, и всем было не до нас. Сначала я спокойно относился к этому, памятуя истории многих франчайзи самых разных торговых марок, в которых они говорили о том, что успех обладателя франшизы во многом зависит от него самого, а не от головной компании. Да и попросту вера Ильдара дала мне такое сильное понимание всемогущества, что я даже не особо обращал внимание на то, что что-то происходило не очень эффективно.
Отрезвление наступило, когда у меня начались проблемы со здоровьем, и я решил обратить внимание на систему привлечения клиентов, основой которой был я, гастролировавший по стране.
Когда мы заходили в связку, расчет был на каналы дистрибуции в виде филиальной и франчайзинговой сети по стране. Изначально предполагалось, что я буду ездить по городам и местные офисы будут организовывать встречи с топ-менеджментом застройщиков. По факту работало чуть иначе.
Не во всех городах застройщики относились к агентствам в целом и к «Этажам» в частности так же, как в Тюмени. Многие откровенно пренебрегали общением и, приезжая в некоторые города, я выступал перед пустыми аудиториями. В еще большем количестве городов меня слушали менеджеры по работе с партнерами, которые не принимали никаких решений.
Да, когда я звонил, застройщики брали трубку, разговаривали, но конверсия в сделки была низкой. С топами встречи получалось организовать в редких случаях, и зачастую они слушали меня не с интересом, а с предубеждением. Было видно, что они считали меня представителем агентства недвижимости, с которым изначально не были готовы работать по маркетингу или по продажам. Потенциальные клиенты не хотели перед представителем риелторского сообщества раскрывать свои проблемы и задачи. Поездки получались холостыми.
Сами встречи и визиты организовывались тяжело. У местных офисов не было мотивации. Это головная компания получала от нас проценты, а местные агентства – ничего, и поэтому просили вознаграждение в том случае, если какой-то из контактов превратится в договор. Процент в каждом городе получался большой. Больше, чем процент, который мы платили головному офису. Это было связано с тем, что основная компания рассчитывала на объем со всех городов присутствия, а местным офисам светило вознаграждение от разовых контрактов, и в случае маленькой комиссии они просто не видели причин отрываться от основной работы. В итоге совокупная комиссия для нас получалась огромной и составляла треть от нашей прибыли, а в случаях, когда работы затягивались, и половину.
Эту большую комиссию было почти некому оплачивать, потому что контракты получались редко. Чаще я находил клиентов сам. В итоге я просто тратил здоровье и летал по стране. Лишь в трех городах от контактов местных офисов мы заключили договоры.
Головной офис за год принес нам еще три сделки. С общей массой заказчиков, которых мы нашли сами, это было несопоставимо. Напряжение вызывало то, что платили роялти мы с каждого договора, независимо от природы его происхождения, и для меня как для небольшого предпринимателя сумма выходила приличная. Ощущение несправедливости платежа всегда формирует напряжение в отношениях. Сформировалось оно и у нас.
Проработав под брендом «Этажи Консалтинг» 15 месяцев, мы поняли, что должны поменять торговую марку, так как перспектив развития под этим брендом не было. Встречи мы назначали сами, и с учетом всех усилий это перестало быть проблемой, а вот превращать их в сделки с этим именем было сложно. Мы хотели назваться иначе, но сохранить партнерские отношения с компанией Ильдара, создав совместную программу мероприятий. Тогда мы продолжали бы быть эксклюзивным консалтинговым партнером, но платили бы только за те заказы, которые были результатом совместной работы.