Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 53)
В целом неделя работы заведения не принесла ничего нового. Идея о том, что у нас очень сложно поесть, все больше разрасталась в городе. Мы все чаще замечали, как люди приходили к нам, садились, а потом вставали и уходили.
Это было огромное разочарование, потому что кухня, на которую мы сделали ставку, не сработала. Мы не сэкономили ни копейки на наших поварах. Мы доверились профессионалам от и до, но вместо восторга слышали лишь недоумение.
Когда мы обсуждали с поварами результаты работы, некоторые с досадой говорили, что люди просто не понимают, что нужно есть, и с обидой обвиняли гостей в том, что те требовали «Цезарь».
Были ли виноваты повара? Нет, конечно. Вина лежала исключительно на нас. Мы почему-то посчитали, что могли купить успех, обратившись к тому, кто хорошо готовил. Мы не понимали, что успешный повар, который вкусно готовит, – это совсем не то же самое, что успешный ресторатор. Быть чемпионом на кухне и чемпионом на рынке – это разное.
У всех своя роль, и нишу с деньгами должен найти именно предприниматель, не перекладывая эту обязанность на других людей.
Повар – это прежде всего человек со своими целями, мнениями, желаниями, болями. Его цели не всегда совпадают с рынком. Повара здорово разбираются во вкусе еды, но могут ничего не понимать во вкусах людей. Если повару неправильно поставить задачу, он приготовит то, что любит сам, а не то, что нужно людям. Это, знаете, как иногда какая-нибудь звезда выходит на сцену и поет не то, что все хотят услышать, а что-то из своего нового репертуара. Так было и у нас. Мы этого не увидели в силу своего низкого уровня предпринимательской компетенции в ресторанке, а также в силу неправильного подхода к проекту.
«МишЛен» был хитросплетением грез и задумок самых разных людей. Мы с Ариной мечтали о семейном ресторане, а я – о том, чтобы сделать кучу всяких замысловатых решений типа игры в слова у туалета. Повара за наши деньги реализовывали свои давние затеи про тонкое меню без салата «Цезарь», которые, по всей видимости, никто из предыдущих заказчиков не утверждал. Бизнес-проект был не результатом нашего понимания того, что на рынке можно сделать деньги, он был просто реализацией давних идей самых разных участников процесса. Каждый делал для себя, но не для гостей.
Чтобы все сложилось иначе, мы должны были правильно поставить команде задачу, объяснить, что от них хотим. Проблема была в том, что мы тоже весьма смутно понимали, какое должно было быть меню, чтобы оно пользовалось рыночным спросом.
Предприниматель, присматриваясь к какой-то отрасли, часто говорит: «Да я найму вот того-то, и он мне все сделает». Это популярное заблуждение. Никто за вас не сделает ничего, кроме глупостей.
Ни у одного известного мне успешного предпринимателя бизнес не превратился в пассивный. Люди ходят на работу, даже зарабатывая миллиарды. Да, у кого-то есть управленцы, но их функционал обычно весьма ограничен. Все, что связано с успехом, – это удел собственника. Нельзя купить успех, потому что если бы он был лишь вопросом денег, то каждый из нас нашел бы на него средства. Я знаю массу примеров того, как собственники, пересмотрев всяческих семинаров и перечитав книг, нанимали топа, отдавали ему все, а потом возвращались к разбитому корыту. Тот же Павел, который продал нам «Колбас Барабас», как мне кажется, усугубил проблемы наймом большого управленца для всей сети. На мой личный взгляд, тот наделал кучу ошибок и благополучно уехал.
Успех не продается. Это касается абсолютно любого функционала. Поварское ли это дело, маркетинг ли, бухгалтерия с юриспруденцией… Какую бы звезду ни взяли, вы должны четко понимать, что именно хотите получить, и если вам дают не то, суметь это увидеть. Иначе вы получите то, что нужно не вам, а подрядчику.
У представителя каждой профессии – своя игра. Как-то в нашем городе открывался ресторан UNO. Это было концептуальное заведение с сотнями посадочных мест. В нем работал диковинный шеф из Аргентины и было очень необычное меню. Открыться они решили вместе с федеральным маркетинговым агентством. Это было по-настоящему крутое агентство, занимавшее призовые места на многих российских фестивалях рекламы.
Я понимаю мотивацию собственников заведения. Они так же, как и я, хотели снизить риск провала. Через шесть месяцев ресторан закрылся.
Особо омерзительно то, что о его открытии в городе почти никто не слышал. Оно прошло незаметно, и столь же незаметно ресторана не стало. В процессе существования он как-то подраскрутился, но все-таки сотни посадочных для концептуального заведения в провинциальном городе – это ошибка.
Самое забавное в другом. В период закрытия ресторана я случайно зашел на сайт маркетингового агентства, с которым они работали. Каково же было мое удивление, когда я увидел видеоролик, который агентство отправило на фестиваль рекламы и даже что-то на нем выиграло с этим кейсом.
В ролике история открытия ресторана выставлялась как главное культурное событие в жизни нашего города, о котором все говорили. Агентство рассказывало о ресторане как о чрезвычайно успешном предприятии и врало почти в каждом слове. Это было отвратительно. Если бы эти рестораторы пришли ко мне как к маркетологу за кампанией по продвижению, то я забил бы в колокол, крича, что ресторан с таким меню – нежизнеспособен. На мой взгляд, это и есть профессионализм. Но у того маркетингового агентства были свои цели и своя игра.
Как-то я приехал на практику в агентство, которое выиграло большое количество «Каннских львов» за креативную рекламу. Они в каждом кейсе рассказывали о том, какие эффекты давали их решения. На практике я рассчитывал понять, как нужно делать креативные проекты, чтобы добиваться подобных результатов.
Практика началась с обучения, и на втором слайде они должны были дать ответ на вопрос «Как добиваться результата с помощью креатива?». В итоге на втором слайде было всего одно слово. Это слово «Никак».
Они честно признались, что эффект выдуманный и что даже сами клиенты знают об этом, но любят креативные стратегии, потому что их заказчики – это часто федеральные компании, топам которых просто нужно сделать круто за счет компании. Все равно продажи слишком далеки от этих топов, и они ведут свою игру, мечтая о федеральных наградах.
То есть тут мы видим яркую двойную игру, когда свои цели решает не только исполнитель, но и топ, а задачи компании-заказчика не решает никто. Вы должны уметь видеть такие вещи, потому что когда-нибудь вы наймете дорогого топа и будете думать, что с ним купили успех. Это не так. Со всеми нужно планировать, всех нужно организовывать и каждого важно контролировать. Успех не продается.
Вы спросите: как же тогда нанимать тех, кто сильнее вас? Ведь им нужно делегировать задачу полностью.
Я отвечу. Нанимать можно и нужно, но важно четко ставить задачу. Помните, что стили менеджмента отличить очень просто.
Авторитаризм – это когда кто-то делает то, что вы сказали делать, и делает ровно так, как сказали. Подобный стиль не подходит для работы с тем, кто сильнее вас. Он просто бессмысленный. Зачем вам было брать кого-то, кто лучше, если он будет делать так, как вы. Авторитаризм – это когда есть автор действий, а все остальные – наемные герои, как в книге.
Анархия – это когда каждый делает так, как хочется. Этот стиль тоже не подходит в данном случае.
Демократия же – это когда люди работают так, как договорились. Это подходящий стиль. Вы должны договориться.
Глава 42
Не стоит что-то недооценивать. Всегда возможен идеальный шторм
2016 г.
Открывая кафе «МишЛен», мы привлекли инвестора. Инвестору нравилась концепция проекта, но ему не нравилась локация в центре. Он хотел открыться в ТРЦ, чтобы не беспокоиться о трафике.
Мы же с Ариной не могли себе этого позволить. Все-таки у нас были обязательства по аренде помещения. Да и мы с партнерами главной целью ставили себе именно открытие на месте первого «Колбаса Барабаса». Нам нужно было сделать так, чтобы наши вложения не пропали вместе с переездом. Локация в центре нас не смущала. Я верил в силу своего маркетинга. Инвестор сомневался. Именно поэтому мы долго не могли прийти к согласию по его участию.
Помню, как он мне говорил: «А что мы будем делать, если у нас там не пойдет?» Я ему отвечал: «Как же может не пойти, если у нас такая команда». Я искренне считал, что не пойти не могло. Сами посудите, я делал продвижение, директор из «Счастья» ставил управление, а шефы и вовсе напоминали кухонный дрим тим.
Со временем он сдался под весомостью аргументов, но продолжил сомневаться, выдавая это скепсисом на каждой встрече. Он задавал очень странные вопросы. То спрашивал о том, что мы будем делать, если случатся катаклизмы в стране или если произойдет пожар на кухне. Он ставил под сомнение безоговорочный спрос в первые недели после открытия и спрашивал о том, откуда мы можем взять деньги на содержание проекта, если поначалу все пойдет не так. Я ему говорил, что готов закрыть убыток из зарплаты, которой, как вы знаете, скоро лишусь. В целом его гипотезы были столь нереалистичны, что общаться было очень сложно, потому что на те гипотезы, которые находятся вне логики, контраргументы находить трудно.