Илья Пискулин – История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя (страница 52)
Настоящее управление – это развитие, когда вы помогаете людям становиться лучше, если у них что-то не получается в процессе работы. Не все готовы к тому, чтобы пройти тот путь, который вы проложили. Как и не всегда вы можете найти того, кто лучше вашего окружения. Иногда надежность – более ценное качество, чем профессионализм, потому что второе – приобретаемое, а первое – врожденное. В этом случае, стоит вложиться в обучение дорогих вам людей.
Ну и конечно, настоящее управление – это прежде всего внимание. Вы должны просто проводить время с командой и говорить с ней о важных вещах. О ценностях, о принципах, о жизни, о нравственности, о морали. Это архиважная задача, потому что, если вы не маринуете людей в чем-то общечеловеческом, то вы слишком рискуете. Когда вы ставите им задачу, они уходят на свое рабочее место и остаются наедине с собой. В этот момент вы вынуждены полагаться на их воспитание, а далеко не каждого в детстве научили, что обязательность, честность или даже чистота на рабочем месте – это важно.
Говорить с сотрудниками об общечеловеческом необходимо, потому что эти разговоры создают культуру, которая проявляется, когда вы за ними не смотрите, когда они остаются одни. Если не проводить этих разговоров, то по мере роста компании вам потребуется все больше контроля, а вы не успеете промониторить все. Глаз может не хватить, поэтому ваши люди должны смотреть на мир вашими глазами. Если проводить разговоры и уделять команде внимание, то вы сможете ей доверять.
Мы, например, в первом «Колбасе Барабасе» ни с кем ни о чем не говорили. Мы управляли частично. Это распространенная проблема многих руководителей, когда они управляют время от времени. Частичное управление – это как готовить на плите, конфорки которой включаешь не ты, периодически уходя в другую комнату играть в приставку. Никогда не знаешь, где закипит, – остается только бегать туда-сюда и дуть.
Глава 41
Успех не продается
2016 г.
При запуске кафе «МишЛен» мое финансовое положение было угрожающим. Я понимал, что мы не вправе допустить ошибку. В случае нее, если бы заведение «не пошло», я стал бы полным банкротом.
Перестраховываясь с рестораном, мы собрали невероятную команду. Люди на каждой должности дублировали друг друга, чтобы исключить ошибку. На роль управляющей мы позвали Ольгу, с которой познакомились, еще когда работали с баром People’s во времена маркетингового агентства. Наставляла нашу управляющую и руководила ей директор «Счастья», как самый компетентный человек в ресторанном деле.
Мы собрали команду шефов. Да-да. Не одного шефа, а целую команду. Все из того же People’s мы позвали основного шеф-повара. На роль бренд-шефов пригласили сразу несколько человек. Итальянское меню нам ставил парень из Екатеринбурга, Японию делал повар тюменской сети, а традиционную кухню прорабатывали ребята из Сочи.
Как-то незаметно концепция заведения «для всех», которое просто кормит людей, изменилась. Мы уже ставили задачу, чтобы ресторан кормил людей чем-то необычным. Мы долго обсуждали с поварами тренды, те подсказали нам, что все уже устали от традиционных вкусов, и предложили дать людям что-то необычное. Было решено отказаться от попсовых салатов типа цезаря и оливье, а также от традиционной пасты. Мы согласились с шефами, так как видели в них профессионалов.
Они убеждали нас в том, что меню не должно быть толстым, и мы решили, что каждое блюдо с точки зрения потребностей у нас должно быть в одном экземпляре. Например, горячее с курицей – одно. Одно же горячее с мясом, одно горячее с красной рыбой и одно с белой. Конечно, были и исключения, но концепт получился такой. Оформление блюд также предполагалось крайне необычным.
Было у нас и то, чего в городе никто и никогда не ел. Например, не было супа «Том Ям», но были одноименные роллы. У нас не было борща, но была пицца-борщ. Все это было продуктом творческого труда наших супершефов. Каждое блюдо напоминало произведение искусства, как с точки зрения кулинарного исполнения, так и с визуальной.
Внутри ресторана было придумано много разных фишек. Например, «МишЛену» можно было загадать желание, написав его на бумажке и опустив ее в соответствующий ящик. Мы планировали на Новый год вытянуть одну записку и исполнить написанное. На входе была меловая доска, на которой мы хотели каждый день писать поздравления для гостей-именинников. Все фишки были очень трудоемкими, но мы собирались всем этим заниматься. Для меловой доски сделали магниты, чтобы выкладывать буквы с именами наших посетителей, которые бронировали столики. У туалета можно было поиграть в слова – на стене было выложено слово, к которому каждый мог приставлять еще буквы, чтобы оно менялось от человека к человеку. Над барной стойкой мы сделали поля, чтобы каждый день писать сообщения нашим гостям.
Ремонт шел тяжело. Рабочие не успевали. Стало ясно, что мы не откроемся в оговоренные с инвестором сроки. Открытие смещалось на пару недель. В целом это абсолютно не критичная сдвижка для ресторанного сектора. В ресторанах бывают смещения на два и даже три месяца. Для нас это было плохо с финансовой точки зрения. Заканчивались деньги, потому что эти две недели стоили средств. Мы должны были платить аренду, выдавать зарплату уже нанятому персоналу. К тому же в процессе запуска обнаружились вещи, которые в смету не вошли. Это тоже нормально, не все всегда идет по плану.
В какой-то момент денег не стало совсем. Тогда нам пришлось организовать собрание учредителей, чтобы поднять этот вопрос. Главный инвестор выслушал нас и сказал, что даст денег только при условии их возврата из самой первой прибыли, а также сообщил, что больше не собирается финансировать проект. Он обозначил, что для него «МишЛен» – это прежде всего инвестиция, и в случае повышения сметы он перестает видеть для себя какие-либо интересные дивиденды.
Мы получили деньги, но смета продолжала подрастать. Что-то закрывали мы с Ариной, а что-то просто брали с отсрочкой, договариваясь с поставщиками и подрядчиками. Во многом в таких договоренностях мы пользовались нашей репутацией и авторитетом. На эти уступки шли наши самые близкие люди, которых мы никогда до этого не подводили.
Наступил день икс. Открытия мы ждали, как ждут первенца. Помню, как предыдущих владельцев «Колбаса Барабаса» после открытия всегда поздравляли. Мне тоже хотелось пережить нечто подобное.
Все столики на открытие, а также на несколько дней вперед были забронированы. Благодаря участию в проекте нашего директора из «Счастья» к нам было очень лояльное отношение со стороны многих лидеров мнений города. Она была очень профессиональным человеком, и во многих заведениях делала так, что самые известные гости чувствовали себя счастливыми. Ее любили, а вместе с ней любили и нас. У заведения был какой-то благородный ареол. Многое совпало. Брендинг, интерьер, название, а также команда. Город гудел, и казалось, что все шло хорошо. Оставалось дождаться первых посетителей.
Я никогда не забуду ту атмосферу. Запах свежей мебели, дерева, краски. У нового ресторана всегда, как и у нового автомобиля, есть совершенно неповторимый запах. Многие месяцы работы подошли к концу. Мы открыли двери, и я, как гость, сел в ресторане за одним из столиков.
Минут через пять зашли первые посетители. Они взяли по бокалу вина, повосторгались интерьером и ушли. Мне было приятно, потому что интерьер мы делали хоть и с сильным дизайнером, но во многом из того, что было. Все столы, каркасы диванов – это были остатки «Колбаса Барабаса», которые мы отреставрировали или перетянули. Мы переживали, как бы никто не заметил, что у нас большая часть мебели – старая. Первые гости восхищались, и это радовало.
Вторая группа гостей, севшая за соседний со мной стол, меня очень напрягла. Они шли не мимоходом, как предыдущие, а совершенно осознанно пришли в кафе всей семьей до наплыва гостей. Их было аж шесть человек. Именно во время их визита я начал сомневаться в том, что мы все сделали правильно.
Они открыли меню, и отец семейства с ходу заказал борщ, но официант его огорчил, сказав, что в меню не борщ, а пицца-борщ. Он недоумевал и долго спрашивал, почему то, что мы выкладываем на тесто и запекаем, нельзя положить в кастрюльку и сварить. Мама, не открывая меню, попросила суп «Том Ям», но вместо него ей предложили одноименные роллы, и она рассмеялась. Потом она попросила «Цезарь», которого тоже не было. После пяти минут попыток что-то заказать они встали и ушли.
На что бы ни падал их выбор, везде было что-то, что их смущало. То в булочке бургера у нас зачем-то были оливки, то был рыбный бургер, но не было бургера с мясом. Даже с напитками была проблема.
В первый день, как и в любом кафе, у нас была невероятная запара. Еду было получить просто невозможно. Блюда были технически сложными, многое не получалось, электроника сбоила. На второй день история повторилась.
После двух дней открытия планерка с командой обнажила первые проблемы. Коллектив утверждал, что гостям сложно что-то выбрать. Якобы все просили что-то более традиционное. Мы же защищали наше меню, и директор «Счастья», которая нам помогала, заявила, что наше заведение должно найти своего посетителя. Мы с ней согласились.