Херб Коэн – Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям (страница 11)

Но может ли подход вида «деньги на бочку» сработать где-то еще? Да – в зависимости от того, где вы его примените. Если вы сделаете подобное предложение в районном хозяйственном магазине, у которого сейчас проблемы с наличными деньгами, владелец, вероятно, схватится за возможность получить их от вас. Понимаете, он найдет им применение. И вообще, кто сказал, что он упомянет их в налоговой декларации?

У каждого свои потребности. Магазину Sears не нужны ваши наличные деньги, а вот владельцу небольшого бизнеса они зачастую нужны. Если вы сделаете верную догадку о чужих потребностях, вы сможете с невероятной точностью предсказать, что произойдет в конкретном случае.

Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности. Чтобы успешно взаимодействовать с любым индивидуумом в любой обстановке, вам нужно определить его или ее нужды, а потом удовлетворить их. Поэтому, когда на переговорах кто-то произносит: «Это мое последнее предложение!», – нужно понять, последнее ли оно или действительно последнее.

Очень часто требования, которые люди озвучивают, не удовлетворяют их нужд. Представим, что я собираюсь купить новую машину. Я раздумываю об определенной модели и имею в виду определенный магазин. Я подхожу к делу с разных сторон:

1. Я собираю как можно больше информации о самой машине. Это не так сложно. Я проверяю Blue Book[8] и отзывы покупателей. Я разговариваю с теми, кто недавно купил эту модель. Я расспрашиваю механиков, которым доводилось с ней работать. Я делаю заметки о производительности, расходах и потенциальных проблемах.

2. Я выясняю как можно больше о магазине. Это не так уж и сложно, если задавать правильные вопросы людям, которые имели дело с этим дилером. Я узнаю о его репутации. Выясняю, каково текущее состояние его дел и какую часть своего автомобильного ряда он должен профинансировать, каковы его детализированные расходы и зарплата его продавцов. Я проверяю цены в магазинах-конкурентах.

Никогда не забывайте, что за каждой, на первый взгляд, суровой и безжалостной организацией стоят обычные люди, отчаянно пытающиеся удовлетворить свои потребности.

Потом – безусловно, с уважением к владельцу – я знакомлюсь с его предпочтениями, тем, что он не любит, его предрассудками и системой ценностей. Я выясняю, какой он человек: принимает ли он быстрые или взвешенные решения, любит ли он рисковать, либо он сторонник подхода «лучше синица в руках, чем журавль в небе».

Если вам кажется, что это неподъемная задача, подумайте: вы собираетесь вложить несколько тысяч долларов в машину, которая при хорошем развитии событий прослужит вам верой и правдой несколько лет. Как я уже упомянул раньше, если сделка стоит ваших времени и денег, советую подготовиться и провести ее наилучшим образом.

Когда я встречаюсь лицом к лицу с хозяином или одним из его главных продавцов, я пробую, наблюдаю, задаю вопросы и слушаю больше, чем говорю. Все это помогает мне заполучить ценную информацию, которая позволяет наилучшим образом выстроить переговоры. Потом я адаптирую свой подход так, чтобы удовлетворить настоящие потребности продавца. Возможно, его реальный запрос состоит в том, чтобы торговаться, словно продавец ковров на восточном рынке. Возможно, ему просто нравится процесс – он любит схватку умов. Я мастерски подыгрываю ему, потому что мне тоже нравится торговаться о дорогих вещах. Разумеется, я не удовлетворю его запроса о цене, но у меня получится ответить на его настоящие, потаенные нужды. Сделка будет заключена к удовольствию всех участников.

Мы уже обсуждали, как важно заставить человека вложить время, деньги или энергию в определенную ситуацию. Это ключевой фактор для того, чтобы ультиматум сработал. Именно он формирует принцип «малой кровью» («И какой галстук вы мне подарите?»). Он сыграл решающую роль в примере с тремя японцами и утонченной американской корпорацией («Вы можете повторить?»). Вот почему в начале каждой встречи вы должны сотрудничать с людьми. Если вы хотите начать соперничать или поставить ультиматум, вы можете это сделать… но только после того как противоположная сторона сделала свой вклад.

Между количеством вложенных сил и желанием идти на компромисс наблюдается прямо пропорциональная связь. Почему США было так сложно выйти из Вьетнамской войны? Потому что к тому времени, как мы попытались от нее освободиться, мы уже пожертвовали сорока пятью тысячами жизней наших солдат. Мы в Америке не можем просто так взять и отказаться от такого вложения человеческих ресурсов.

Если вы покупаете две акции или делаете вложение в две квартиры и одна растет в цене, а вторая падает, какую вы продадите первой? Естественно, ту, что выросла в цене. Что насчет второй? Некоторое время вы за нее держитесь. Вы даже можете купить еще некоторое количество этих акций, потому что при условии верной изначальной цены это удачное капиталовложение. Поймите этот принцип человеческой натуры. Заставьте его работать на себя, а не против.

А вот еще один взгляд изнутри на эту проблему. Давайте представим, что мой начальник отправил меня на встречу с человеком по фамилии Копперфильд. Начальник говорит вам: «Я хочу получить эту сумму. Да, ты можешь пойти на компромисс по поводу дополнительных услуг, но не по поводу цены. Цена высечена в граните».

Я вступаю в переговоры с Копперфильдом. Теоретически мы начинаем с клетки номер один. Я озвучиваю свою позицию, Копперфильд – свою. Мы передвигаемся на клетку номер два, ту, что имеет отношение к цене. Я снова озвучиваю свою позицию. Копперфильд озвучивает свою. Мы пытаемся достичь соглашения, но у нас ничего не выходит.

– Копперфильд, – говорю я, – вернемся к этому позднее.

– Хорошо, – отвечает он.

Другими словами, после проделанной работы и раздраженных чувств мы оставили этот вопрос на потом, потому что он явно заводил нас в тупик.

Мы передвинулись на клетку номер три. Да, это заняло некоторое время, мы долго обсуждали предмет этой клетки. Мы переходим на номер четыре. Нам сложно, но мы решаем и этот вопрос. На повестке тема номер пять. После дискуссии я соглашаюсь на творческое решение, предложенное Копперфильдом.

Наконец, мы приближаемся к финишной прямой, найдя решение для четырех из пяти вопросов. Копперфильд ухмыляется. Он чувствует запах победы. Переговоры практически у него в кармане – он так считает.

– Копперфильд, мы можем вернуться к клетке номер два? – говорю я.

– Конечно, – отвечает он. – Возможно, мы придем к компромиссу по поводу цены.

– Да, Копперфильд, – говорю я. – Ты уж прости, но по этому вопросу никаких компромиссов. Мы не можем изменить цену. Мне нужна вся сумма.

Теперь подумайте, в каком положении сейчас Копперфильд. Если в этот момент он начнет со мной спорить, он потеряет весь вклад в эти переговоры в виде сил и времени. Ему придется начинать все с нуля с другим человеком. И возможно, другой человек окажется куда более несговорчивым, чем я. Поэтому Копперфильд выбирает гибкую позицию, и я получаю нужную сумму.

Вот что я пытаюсь сказать: если вам нужно вести переговоры о чем-то трудном – эмоциональном или же не поддающемся изменениям, как, например, о цене, расходах, проценте или зарплате – займитесь этим вопросом в конце переговоров, после того как противоположная сторона уже затратит много энергии и вложит достаточно времени.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.