Херб Коэн – Договорись о чем угодно. Как диктовать свои условия и продолжать нравиться людям (страница 10)

Я одобряю риски, однако хочу, чтобы вы рисковали в оптимальном диапазоне. Я не хочу, чтобы вы делали ставки в казино или играли в карты с судьбой. Перед тем как рисковать, посчитайте ваши шансы и определите, стоит ли потенциальная выгода возможных потерь. Будьте рациональны, не ведите себя импульсивно. Никогда не рискуйте из-за гордости, нетерпения или желания поскорей закончить дело.

Как я только что продемонстрировал в случае с монеткой, если вы расположите к себе много людей, вы сможете разделить риск и он будет невелик. Это позволяет вам обернуть ставку в свою пользу. Этот метод вовлечения людей следует применять ко всем жизненным перипетиям, исход которых неизвестен.

Если вы собираетесь решиться на какое-то огромное, рискованное предприятие, вы не должны подходить к боссу, семье или партнерам и говорить: «Вот это да! Это моя идея! Мое предложение! Если что-то пойдет не так, я пойду ко дну вместе с ним!» Нет. Это безумие. Скорее, вы должны ходить по офису, дому или магазину и напоминать всем: «Мы все делаем сообща!»

Суммируя сказанное, не забирайтесь в одиночку на сук, который могут отпилить, не говорите «пан или пропал». Убедите других помогать вам, пусть они будут вовлечены в планирование, в процесс принятия решений, пусть они несут на своих плечах часть вашего плана. Помните, люди поддерживают то, в создании чего участвуют, вовлекаются в общее дело.

Есть три способа заставить это работать на вас:

1. Разделяя общий риск, вы можете воспользоваться удачными обстоятельствами.

2. Товарищи разделяют общую тревогу и оказывают вам поддержку, поэтому ваш уровень стресса снижается.

3. Общая преданность делу, работа плечом к плечу – мощное послание другим участникам сделки.

Поймите: способность вовлечь других людей в разы увеличивает силу ваших слов и дает вам власть. Напротив, если другая сторона видит, что ваша команда или группа действует вразнобой, ваша позиция ухудшается. Как в случае с холодильником из Sears, когда вы, супруга и дети транслировали продавцу разные позиции.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, в которой вы и четверо ваших коллег ведете переговоры с людьми из другой компании. Вы подходите к столу и полагаете, что ваша команда смотрит на вещи так же, как это делаете вы. Когда встреча начинается, кто-то с вашей стороны делает неожиданную уступку, с которой соглашается противоположная сторона.

Этот широкий жест буквально из ниоткуда подрывает вашу позицию на переговорах. Вы в шоке и уже наполовину уверились в том, что противоположная сторона запустила шпиона в ваши ряды. Вы так расстроены, что на первом же перерыве подходите к этому человеку и раздраженно говорите: «Ты уверен, что работаешь на нас? Дай-ка посмотреть твое удостоверение, узнаю, в какой компании ты числишься!»

Что же здесь случилось? Вы не провели переговоры о лояльности (или вовлеченности) каждого члена команды перед встречей. Мораль: перед любым предприятием заполучите лояльность каждого члена вашей группы. Позвольте им почувствовать личную ответственность за успех дела. Вовлеченность подразумевает под собой лояльность.

Если смотреть шире, вы и сами знаете: когда население не поддерживает полицию, законность страдает. Банки перестают зарабатывать деньги, если улетучивается уверенность в их стабильности. Армия бесполезна, если солдаты не верят в то, за что воюют. Война во Вьетнаме была проиграна не потому, что наши лучшие умы осознали свои ошибки. Все потому, что и в джунглях, и дома вовлеченность людей исчезла, и национальная политика отреагировала на это. На самом деле решение президента Ричарда Никсона о выводе войск лишь ратифицировало настроение большинства: люди коллективно хотели закончить войну.

Мораль: перед любым предприятием заполучите лояльность каждого члена вашей группы. Позвольте им почувствовать личную ответственность за успех дела. Вовлеченность подразумевает под собой лояльность.

Напомню: вам не нужно притворяться, что вы обладаете властью, потому что у вас и так есть огромный потенциал. Позвольте продемонстрировать его источники.

Вы когда-нибудь замечали: когда другие видят или думают, что вы обладаете багажом знаний, определенными умениями или опытом, они тут же начинают придавать вам значение, уважать вас и даже восторгаться? Я приведу один реальный пример и два гипотетических.

Сначала расскажу историю из жизни. Во время Второй мировой войны генерал Джордж Смит Паттон стоял во главе первой Североафриканской кампании. Паттон был одним из самых самовлюбленных людей своего времени. Он считал, что знает все обо всем, начиная от поэзии и заканчивая баллистикой. И все-таки он спокойно принимал каждый совет, который давал штурман его флагманского корабля. Почему? Потому что у штурмана были знания, которых не было у Паттона.

Теперь к гипотетическим примерам. Вы делаете ремонт дома или квартиры. Вы думаете об определенном цвете обоев, но не знаете, подойдет ли он к мебели. Вы нанимаете дорогого дизайнера, чтобы получить совет. Ее работы появлялись в специализированных журналах. Она говорит вам выбрать совершенно другие обои, потому что ваши определенно устарели. Вы именно так и поступаете. Почему? Потому что она получает большие деньги, и вы предполагаете, что она много знает и имеет вкус, достойный профессионала, – этого у вас нет.

Второй гипотетический пример. Вы испытываете острую боль в животе. Ваш терапевт отправляет вас к специалисту. Вы рассказываете медсестре историю болезни и вспоминаете, что эти симптомы схожи с теми, что вы испытывали, когда три года назад у вас были проблемы с желчным пузырем. После всех тестов и короткого осмотра вас проводят в комнату с сертификатами и дипломами (вы уже насчитали четырнадцать). Приходит врач и ставит вам диагноз: дивертикулит.

Вам дают распечатку. Вас спрашивают: «У вас есть какие-то вопросы?» Вы мотаете головой и в следующее мгновение понимаете, что записываетесь на следующий прием у администратора. Вы не знаете, как произносится и пишется ваша болезнь, но вы чувствуете, что диагноз верен. Почему? Да кто смог бы сомневаться, учитывая все эти дипломы и профессиональную подготовку вашего врача?

Позвольте мне объяснить, как именно вы можете использовать в переговорах принятие, уважение и восторг, которые частично пришли из мистического и магического восприятия знахарей. Вы способны использовать силу знания, потому что почтение к ней до сих пор широко распространено.

Как вы сами понимаете, мы редко ставим под вопрос утверждения налоговых служащих, врачей, автомехаников, адвокатов, специалистов по компьютерам, биржевых брокеров, ученых, преподавателей, генералов из Пентагона и сантехников. Почему мы этого не делаем? Потому что убеждены, что они больше нас знают о своем деле.

Вот что нужно сделать, если вы хотите представить себя как знающего человека. Заявите о своем опыте и подготовке в начале переговоров. Если вы так поступите, ваши аргументы, возможно, вообще не будут ставиться под сомнение. Другими словами, воспользуйтесь тем, что в сложных переговорах участники часто не знают специализированных аспектов обсуждаемого.

Если это возможно, пускай умные оппоненты воспринимают вас как равного. Подготовьтесь заранее. Если переговоры действительно важны и вам нужно выиграть, стоит уделить время тому, чтобы поднатореть в теме. Изучите ее до того, как соберетесь высказываться. Если у вас не хватает знаний, не надейтесь на удачу. Сделайте несколько умных замечаний, вставьте пару слов на профессиональном жаргоне, а потом молчите.

И прежде всего, не мните о себе много. В современном мире «знание хранится не дольше дохлой рыбы»[7] (даже если мы ее заморозим!), и невозможно быть экспертом во всех отраслях. В целом для большинства переговоров требуется лишь умение задавать умные вопросы и понимать, получаете ли вы верные ответы.

Что, если вы чувствуете себя неуверенно, потому что у противоположной стороны есть эксперт, написавший по теме переговоров две статьи и монографию? Не волнуйтесь. Задействуйте ресурсы (друзей, работу, ваш круг общения) и найдите эксперта, который написал три статьи, две монографии и книгу по теме переговоров. Разумеется, это нейтрализует противоположную сторону.

Если на другом конце стола сидит эксперт, не спешите впечатляться. Помните, что, если бы вашим визави не было нужно то, что вы предлагаете, их бы тут не было. Потренируйтесь говорить время от времени такие фразы: «Я не понимаю, еще три минуты назад упустил нить беседы» и «Вы можете объяснить это понятным языком?» Немного легкомысленности, щепотка невинности, вежливая настойчивость и постоянные вопросы могут изменить отношение и поведение так называемого эксперта.

Во всех переговорах идет торговля за две вещи:

1. Проблемы и просьбы, о которых говорят вслух.

2. Настоящие потребности противоположной стороны, которые почти никогда не озвучивают.

Позвольте мне продемонстрировать разницу на примере холодильника из Sears. Давайте предположим, что вы зашли в отдел крупной бытовой техники и говорите продавцу: «Слушайте, если вы продадите мне эту модель за 489.95 по цене в 450 долларов, я заплачу вам наличными прямо сейчас!»

Сработает ли этот подход с Sears? Нет. Это предложение не отвечает реальным потребностям магазина. Почему? Как вы знаете, Sears не совсем простой магазин. У него лишь такая вывеска. На самом деле Sears – финансовая организация, которая предпочтет, чтобы вы купили товар в рассрочку. Почему? Тогда они смогут получить неплохую комиссию в 18 процентов за еще не выплаченные вами деньги.