Грант Кардон – Будь одержим или будь как все. Как ставить большие финансовые цели и быстро достигать их (страница 24)
Если вы говорите «Мне не нравится продавать» или «Я не создан для продаж» и решаете, что вы не будете участвовать в продажах, значит, вы просто недостаточно одержимы своими мечтами. Если кто-то говорит, что ему не нравятся продажи, он на самом деле отказывается от Святого Грааля бизнеса. Лично я начал заниматься продажами не потому, что мне это нравилось, а для того, чтобы выжить.
Способность выжить в любой действующей организации сводится к новым продажам и новым покупателям. Любая компания, которая зависит полностью от нескольких покупателей, становится слишком зависима от слишком малого количества людей. Вам нужно много клиентов, которые купят по цене с высокой маржой. Нужно стать одержимым и привлекать новых клиентов и новый доход.
И вы, и ваши сотрудники должны быть вовлечены в работу и обожать то, что вы продаёте. Чтобы убедиться, что вы вовлечены в продажи и не потеряли желания продавать, задайте себе такие вопросы:
• Становится ли мир в чём-то лучше благодаря моей ежедневной работе?
• Люблю ли я свой товар или услугу?
• Люблю ли я продавать свой товар?
• Есть ли у меня самого этот товар?
• Настоял ли я на том, чтобы мои родственники купили мой товар?
• Стоит ли кому-то занимать деньги для того, чтобы купить мой товар?
• Продолжаю ли я звонить клиентам даже после того, как они мне сказали, что им неинтересно?
• Мог бы я попросить в два раза больше за свой товар и всё равно считать цену разумной?
Если вы ответили «да» на каждый из вопросов, то, значит, механик проверил двигатель и вы готовы стартовать на гоночной трассе. Если же вы не можете утвердительно ответить на все вопросы, то вы ещё не полностью продали свой товар самому себе. А если вы или ваши сотрудники не верите в то, что продаёте, то ваши усилия ослабнут или сойдут на нет и продажи будут проскальзывать сквозь ваши пальцы.
Поскольку участвовать в гонках с неисправным двигателем – просто не вариант, решение сводится вот к чему: либо решите для себя твёрдо влюбляться в свой товар, пока не полюбите на самом деле (как когда-то поступил я с продажей машин), либо смените свое торговое предложение. Главное – не ожидайте указаний от рынка или клиентов. Вы должны сами решить и сами делать.
Один из главных недочётов компаний, которые занимаются продажами, – это то, что продавцы и менеджеры бегают, суетятся и общаются с клиентами, но так и не делают им конкретного предложения – не говорят точную цену. Они вступают в контакт с клиентом и общаются с ним, а затем объясняют руководителям высшего звена, почему клиент не купил.
Дело не в том, что клиент сказал: «Сейчас для нас не лучшее время покупать», а в том, что продавец даже не сделал ему конкретного предложения.
Мы провели исследование «тайный покупатель», посетили более пятисот компаний в Америке и обнаружили, что более чем в 70 % случаев происходит как раз то, что я описал выше. На самом деле одна из главных причин краха компаний, занимающихся продажами, такова: продавцы так и не просят покупателя купить. Продавец боится конкурентов или отказа или ещё в чём-то ведёт себя как неврастеник, поэтому он избегает проводить покупателя через весь процесс продажи вплоть до предложения. Я работал с десятками тысяч различных организаций и компаний, и, возможно, такие слова вас сильно встряхнут, но я уверяю вас, что сами продавцы виноваты в том, что они теряют возможного клиента. А происходит это просто потому, что продавцам не хватает обучения, и ещё потому, что им не приходится отчитываться за каждый из тех нюансов и тех небольших шагов, которые все вместе и приводят к закрытой сделке.
Всё это заканчивается тем, что продажи занимают гораздо больше времени, чем нужно; тем, что прибыль оказывается тоньше бритвенного лезвия; тем, что более 50 % всех компаний не достигают своих квот в продажах; и всё это потому, что продавец так и не довёл сделку до конца, и потому, что его начальник не заставлял его отчитываться.
Всё просто: если вы пропускаете какой-то шаг, вы теряете сделку.
• Если вы не просите купить, невозможно закрыть продажу
• Если вы не делаете предложения, невозможно закрыть продажу
• Если вы не общаетесь с тем, кто принимает решение, невозможно закрыть продажу
• Если вы не общаетесь со всеми людьми, которые влияют на решение, невозможно закрыть продажу
• Если вы не решите ключевую проблему клиента, невозможно закрыть продажу
• Если вы не будете вести клиента, вы не закроете большинство продаж
Если вы не хотите как одержимый закрыть продажу, то не закроете. Начинайте каждую сделку, каждую беседу с клиентом и каждые переговоры с убеждением, что вы можете закрыть эту продажу.
Недавно я читал один опрос от компании
Во-первых, никогда и ни за что нельзя снижать планку – ведь это и есть определение слова «неудача». Вместо этого заставляйте себя и других больше действовать. Я никогда не занижаю свои цели и мечты, никогда не снижаю свою уверенность в себе – вместо этого я начинаю давить на себя сильнее и подталкивать себя больше.
Требуйте, чтобы квоты продаж выполнялись, – это достигается при помощи подотчётности по отношению к другим и к себе.
Если кто-то из ваших продавцов не закрыл сделку, спросите его:
• «Вы сделали предложение?»
• «Вы рассказали про условия и про точную стоимость?»
• «Может, вы побоялись закрывать сделку?»
• «Почему вы не закрыли эту сделку?»
Есть ещё один способ добиться, чтобы продавец отвечал за результат: найдите главного «очевидца» – того человека, с которым он не смог заключить сделку. Возьмите трубку, позвоните некупившему клиенту и спросите:
• «А почему вы сегодня не купили у моего продавца?»
• «Что произошло?»
• «Он попросил вас купить?»
• «Он вам сделал презентацию товара?»
• «Он вам предложил товар?»
Я поступаю так всё время. Подталкивайте и побуждайте своих продавцов и требуйте с них. Это создаст вокруг вас культуру одержимости, где подотчётность – обычное дело, а превысить квоту – ожидаемый результат.
Может быть, вы сейчас про себя думаете: «А разве подталкивать и заставлять не значит дотошно контролировать каждый шаг человека?» Да, может быть, и так, но взгляните на это вот с какой точки зрения: если вы лежите в больнице, доктор будет следить за вашими показателями каждую секунду. Ему важны даже самые незначительные изменения, чтобы незамедлительно дать вам верное лекарство. Вы же не против того, чтобы доктор дотошно следил за вами и за каждой мелочью, чтобы помочь вам поскорее вернуться на работу?
Я буду управлять каждым шагом человека, пока это не перестанет быть необходимым. Если руководитель говорит: «Я не хочу нянчиться со своей командой», я сразу же знаю, что этот человек выдумает любые оправдания на свете, чтобы объяснить, почему команда не достигла своей квоты. Не успеете вы и глазом моргнуть, как ваша компания окажется в отделении «Скорой» на носилках, с низким и опасным для жизни пульсом.
Я уверяю вас, что, если вы не заставляете людей отчитываться, какой-нибудь человек, который в душе не с вами и не за вас, ослабит ваши усилия. Следите за тем, чтобы ваша команда стремилась достичь своих задач, и не спускайте неэффективности им с рук. Награждайте людей за результаты и наказывайте за их отсутствие. Пускай все менеджеры и руководители (в том числе и вы сами) будут в ответе за то, чтобы результаты всё время росли. Если вы на самой верхушке своей организации и вам сложно быть своим собственным начальником и нужен кто-то другой для подотчётности, то вступайте в кружок гениев или найдите личного тренера и отчитывайтесь ему.
Ни на секунду не ослабляйте свои усилия в продажах. Если бы я держал у себя сотрудников, которые не продают, не помогают чем-то в продажах или не привлекают новых клиентов в компанию, то я бы считал, что предаю себя, свою компанию и свою семью. Чтобы такого не было, мы ведём статистику полезности и продуктивности каждого человека в компании. Если кто-то не может справиться с таким давлением или не желает быть полезным, то мы просим его покинуть компанию. И вам стоит поступать точно так же.
Цифры не лгут, лгут только люди. Недавно я спросил одного из своих продавцов: «Сколько звонков ты сделал сегодня?» Он ответил: «Три или четыре», и тогда я переспросил: «Так три или четыре?» – потому что есть большая разница. Оказалось, что на самом деле только два.
Покажите мне цифры. Чем важнее эта цифра, тем чаще мне нужно её видеть. Бывало и такое, что я просил докладывать мне о продажах каждый час. Действительно одержимому руководителю отдела продаж важно следить за всей деятельностью: за новыми связями, звонками, контактами с потенциальными покупателями, назначенными встречами, презентациями, сделанными предложениями, попытками продать, решениями клиентов купить и, конечно, за самими закрытыми сделками. Я собираю данные обо всём, что мне важно в последовательности продаж: о предложениях и ценах, условиях контракта и их количестве, о том, какие данные вводятся в программу CRM (система управления взаимоотношениями с клиентами).