Евгений Волков – Вторая смена (страница 1)

Вторая смена

Евгений Игоревич Волков

© Евгений Игоревич Волков, 2026

ISBN 978-5-0071-1868-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Роман является художественным произведением. Все персонажи, компании, организации, учебные заведения, государственные и муниципальные учреждения, а также описанные правовые и образовательные процедуры являются вымышленными. Возможные совпадения с реально существующими лицами и организациями случайны.

РАЗДЕЛ I. АВТОБИОГРАФИЧЕСКОЕ ЭССЕ

ГЛАВА 1

К десяти утра Ирина Белова успела ликвидировать шесть должностей, хотя ни один человек пока об этом не знал.

На экране перед ней была таблица с сорока семью магазинами «Ремаркона», разбитыми на четыре цветовые зоны. Цвета подобрала не она. Ирина вообще не любила раскрашивать цифры, если цифры и без того умели сообщать плохие новости. Но центральный офис требовал, чтобы презентации «читались визуально», поэтому зелёным были отмечены территории, которые после реорганизации почти не менялись, жёлтым — те, где объединялись функции, красным — должности, которые исчезали.

Красного за последний месяц стало заметно больше.

— Если оставить север отдельным кластером, экономия падает ещё на восемь процентов, — сказал Марек из финансов, сидевший справа от неё. — И тогда нас снова спросят, зачем вообще мы это делаем.

— Нас и так спросят, — ответила Ирина. — Вопрос только в том, будет ли у нас внятный ответ.

Она увеличила таблицу. В строке «Север-2» стояли две административные позиции и один территориальный координатор.

— Координатора можно убрать, — сказала она. — Но магазины надо передать не Рейну, а Келлер. У Рейна после объединения будет одиннадцать точек, две из них проблемные. Если добавить ещё четыре, через три месяца мы сэкономим на должности и потратим вдвое больше на текучесть управляющих.

Марек что-то отметил.

— Ты всегда находишь способ сделать сокращение дороже.

— Я нахожу способ не назвать экономией перенос расходов на следующий квартал.

Он усмехнулся. За стеклянной стеной переговорной кто-то шёл по коридору с двумя бумажными стаканами и ноутбуком под мышкой. В центральном офисе «Ремаркона» люди давно перестали носить чашки: чашка предполагала, что ты знаешь, где будешь через двадцать минут.

Ирина знала.

В десять тридцать — встреча с HR по последовательности уведомлений. В одиннадцать пятнадцать — региональные показатели за август. В двенадцать — звонок с двумя управляющими магазинов, которые третий месяц спорили о том, кому принадлежит складская зона на границе их территорий. В четырнадцать — финальная сверка новой структуры с Маттиасом Лореном, директором по операциям.

Её календарь был устроен так, чтобы не оставлять пустот шире пятнадцати минут. Ирина считала это не признаком важности, а разновидностью санитарии. Пустое время в корпоративном календаре неизбежно заселяли чужие срочные вопросы.

— Хорошо, — сказал Марек. — Тогда убираем координатора, перераспределяем четыре магазина, оставляем локальную поддержку ещё на два месяца. Это шесть ролей по региону.

— Пять с половиной.

— Половина человека звучит хуже, чем шесть.

— Полставки аналитика. И человек не исчезает наполовину.

— Вот поэтому я люблю работать с операциями. Вы сохраняете человечность даже в Excel.

— Мы сохраняем подписи к столбцам.

Он закрыл ноутбук.

Ирина ещё раз просмотрела строки. За последние пятнадцать лет она участвовала в четырёх больших реорганизациях и в таком количестве малых, что давно перестала считать. Слово «сокращение» никогда не нравилось ей, но и заменять его на «оптимизацию» она не любила ещё сильнее. Если должность исчезала, должность исчезала. Человеку, который терял работу, было всё равно, насколько современным глаголом это описали в презентации.

При этом Ирина не считала сокращения чем-то изначально неправильным. Иногда компания действительно годами платила за работу, которая больше не требовалась. Иногда два отдела трижды проверяли одно и то же. Иногда руководитель существовал главным образом потому, что когда-то руководил двадцатью людьми, а теперь руководил четырьмя и хорошо помнил прежние времена.

Плохое решение не становилось хорошим оттого, что сохраняло чью-то должность.

Хорошее — не становилось приятным.

Эти две мысли прекрасно помещались у неё в голове одновременно. Ирина считала это одним из преимуществ взрослой жизни.

В 10:27 на экране появился новый календарный блок.

14:00—14:30. Маттиас Лорен. Переговорная 6B. Лично.

Она посмотрела на уведомление секунду дольше, чем требовалось.

Встреча у них уже стояла на два часа. Только в другой переговорной и с Мареком.

Ирина открыла приглашение.

Участники: Маттиас Лорен, Ирина Белова.

Без Марека.

Без повестки.

Она приняла приглашение.

Потом написала Маттиасу: «Вижу. Тогда общую сверку переносим на 14:30?»

Ответ пришёл через минуту.

«Да. Спасибо».

Ирина вернулась к таблице.

В 10:30 HR хотели понять, можно ли проводить уведомления территориальным руководителям в один день или лучше растянуть на два. Ирина объяснила, почему растягивать нельзя: люди не живут внутри официальных коммуникационных планов, они замечают закрытые переговорные, отменённые созвоны и коллег, которые внезапно выходят из кабинета без ноутбука. Если сообщать изменения частями, к обеду первого дня в компании будет больше версий новой структуры, чем сотрудников в ней.

— Значит, двадцать две встречи за один день, — сказала Лора из HR.

— Да.

— Это тяжело для менеджеров.

— Для сотрудников тоже.

Лора на мгновение отвела глаза к экрану.

— Я не это имела в виду.

— Я знаю.

Они согласовали порядок, тексты приглашений и список вопросов, на которые руководители не должны отвечать до официального объявления. Ирина предложила убрать из скрипта фразу «это возможность сфокусироваться на следующем этапе вашей карьеры».

— Почему? — спросила Лора.

— Потому что человек только что потерял работу, а мы уже назначили ему позитивное отношение к событию.

— Формулировка утверждена центральным HR.

— Тогда оставляйте. Но я её произносить не буду.

Лора улыбнулась так, как улыбаются люди, когда понимают, что спор не входит в повестку встречи.

В 11:15 Ирина обсуждала август. В 12:00 объясняла двум управляющим, что складская зона физически не может одновременно принадлежать обоим магазинам, даже если оба нашли старые письма, подтверждающие обратное. В 12:48 съела за столом половину салата, пока читала отчёт по потерям товара. В 13:20 позвонила руководителю восточного региона и предупредила, что после реорганизации ему придётся принять ещё три магазина.

— То есть людей меньше, точек больше, — подытожил он.

— Руководящих уровней меньше. Число сотрудников в магазинах не меняется.

— Ирина, я ценю точность формулировки, но она не делает мой календарь шире.

— Поэтому две недели тебе помогает проектный координатор.