Евгений Савельев – Сочиград. Отель из чужих номеров (страница 2)

Но именно с этого ожидания начался мой главный урок. В отельном бизнесе нельзя просто отдать объект кому-то и перестать думать. Если система непрозрачная, если собственник не видит реальной картины, если управляющая компания живет отдельно от интересов людей, рано или поздно начнется конфликт.

Глава 4. «Магеллан» и двойная игра

Когда собственник не видит цифры, доверие заканчивается очень быстро.

Управляющая компания «Магеллан» долго раскачивалась. Они не могли быстро включиться в работу, и я все время ждал: когда же начнется нормальное управление, когда номера заработают, когда появится понятная загрузка. Я даже предлагал помощь: спрашивал, что нужно сделать, чтобы они быстрее запустились.

Но дальше случился момент, после которого я начал смотреть на ситуацию совсем иначе. Перед Новым годом было собрание собственников. Мы сидели, обсуждали дела, и я спросил у коммерческого директора, как у нас загрузка на праздники. Он сказал: «Отличная загрузка». И показал монитор, где была открыта программа Bnovo.

На экране действительно все выглядело хорошо. Я увидел бронирования, обрадовался и подумал: наконец-то, объект работает, праздники будут нормальные. Для курортного бизнеса Новый год — важный период. Если загрузка есть, значит, деньги должны быть.

Потом я приехал домой, зашел под своим логином и паролем в собственнический доступ, который нам выдали, и увидел другую картину. Той загрузки, которую мне показывали на собрании, там не было. В этот момент внутри все стало понятно. Возникло ощущение двойной игры, как будто есть одна картинка для демонстрации и другая для собственника.

Может быть, кто-то нашел бы оправдание. Может быть, кто-то решил бы не лезть. Но я почувствовал, что нас просто водят за нос. И это было даже не только про деньги. Это было про уважение. Если собственник вложил деньги в номер, он имеет право видеть честную картину.

После этого я записал видеообращение для собственников. Сказал: ребята, давайте будем работать по-честному. Я хочу честную игру. Не потому, что я какой-то святой человек. Я пришел сюда зарабатывать деньги. Но я уверен, что честно в долгую зарабатывать выгоднее, чем мутить схемы.

Честность в бизнесе — это не красивое слово. Это управленческий инструмент. Когда собственники доверяют управляющей компании, они не дергаются каждый день, не подозревают, не воюют, не разваливают общий объект на куски. Когда доверия нет, каждый начинает защищать себя, и отель перестает быть отелем.

С этого момента для меня главным принципом стала прозрачность. Не «поверьте мне на слово», а цифры, доступы, отчеты, понятная логика. Если мы хотим управлять объектом, где у каждого номера свой собственник, честность должна быть встроена в систему, а не зависеть от настроения руководителя.

Глава 5. Как я стал управляющим

Иногда тебя выбирают не потому, что ты все умеешь, а потому что люди чувствуют: ты не будешь прятаться.

После моего обращения собственники проголосовали за меня единогласно. Так я стал управляющим отелем. С одной стороны, это был сильный момент: люди поверили, поддержали, доверили управление. С другой стороны, я прекрасно понимал, что теперь нельзя просто говорить красивые слова. Теперь нужно отвечать за результат.

Я пришел в управление не из большой гостиничной сети. Я не был человеком, который много лет руководил отелями. Я понимал посуточную аренду, квартиры, гостей, уборку, бронирования. Но управлять объектом, где 38 номеров и много собственников, — это другой уровень.

В таком объекте управляющий отвечает не только перед гостем. Он отвечает перед каждым собственником. У кого-то один номер, у кого-то два или три. У каждого свои ожидания, вопросы, страхи, представления о справедливости. Один хочет максимальную загрузку. Другой переживает за износ номера. Третий сравнивает себя с соседним номером. Четвертый спрашивает, почему в этом месяце меньше денег.

Первое, что нужно было сделать, — собрать управление в систему. Нужна была отельная программа, где видны бронирования, загрузка, продажи, каналы, отчеты. Я начал изучать разные решения: Bnovo, TravelLine, Logus и другие. После истории с «Магелланом» я уже точно знал: система должна быть прозрачной.

Мне была нужна не просто программа для обычного отеля. Мне была нужна система для объекта с множеством собственников. Один отель, но много владельцев номеров. Это тонкая модель. Если ее вести вручную или непрозрачно, конфликты неизбежны.

Тогда я еще не знал, как много времени буду тратить не только на гостей и сотрудников, но и на коммуникацию с собственниками. Управляющая компания в такой модели — это почти дипломатия. Ты должен объединять людей, объяснять решения, показывать цифры, снимать тревогу, удерживать общий курс.

Сейчас я понимаю: в тот момент я стал не просто управляющим отелем. Я стал человеком, который должен был построить доверие между десятками собственников и общей системой. И это оказалось сложнее, чем просто продать номер на ночь.

Глава 6. TravelLine и земляк из Йошкар-Олы

Иногда деловая система начинается с фразы: «Землякам скидку делаете?»

Когда я изучал отельные системы, я наткнулся на видео про TravelLine. Мужчина рассказывал, как работает продукт, как отель может управлять продажами, каналами, бронированиями. В какой-то момент я понял, что компания находится в Йошкар-Оле.

Йошкар-Ола — мой родной город. Это сразу создало человеческий интерес. Я подумал, что человек на видео, наверное, менеджер компании. Нашел его во ВКонтакте и написал почти в шутку: «Землякам скидку делаете?»

Оказалось, что я написал не менеджеру. Это был Александр Галочкин, основатель и владелец TravelLine. Так началось наше общение. Потом мы стали нормально переписываться, общаться, подружились. Он делится тем, где путешествует, я делюсь своими делами. Мы земляки, раньше не были знакомы, но через отельный бизнес и технологии у нас возникла связь.

Для меня Александр Галочкин стал важным человеком не только как основатель продукта. Он стал примером предпринимателя. Он не понтовщик. Он простой в общении, живой, спокойный, без искусственной важности. Я два раза был у него в офисе в Йошкар-Оле, и это произвело на меня большое впечатление.

У TravelLine большой офис в центре города, в здании бывшего торгового центра. Там даже эскалаторы остались. Но меня поразил не только масштаб. Меня поразила его фраза. Он говорил, что когда пришел в кабинет, там был ковер, и он сказал: «Стартапер не должен сидеть в коврах».

Я запомнил это. В этой фразе есть вся философия нормального предпринимателя. Не кабинет ради статуса, не ковер ради важности, не внешняя показуха, а продукт, команда, движение, работа.

Мы разговаривали по Zoom с Александром и менеджером Евгением. Я объяснял свою задачу: мне нужна система, где много собственников объединены в один отель, и у каждого должен быть личный кабинет. Я хотел, чтобы люди видели прозрачность, чтобы не было двойной бухгалтерии, как в истории с «Магелланом».

Они сказали, что такой продукт уже в разработке. Потом TravelLine действительно выкатил это решение. Возможно, я был не единственным, кто просил такую функцию, но мне хочется думать, что мой запрос тоже ускорил процесс. В любом случае они услышали рынок. А для меня это стало доказательством, что сильная компания отличается тем, что слушает реальных пользователей.

Глава 7. Первый персонал

Бизнес начинается не с должностей, а с людей, которые готовы выйти прямо сейчас.

Когда я стал управляющим, одной из первых задач был персонал. Можно выбрать программу, можно говорить о прозрачности, можно обещать собственникам новую систему, но кто-то должен встречать гостей, отвечать на звонки, вести бронирования, контролировать заезды и решать ежедневные вопросы.

Одной из первых сотрудниц была Екатерина Храмцова. До этого она работала дизайнером в салоне штор. Она пришла на собеседование, мы поговорили, и я почувствовал, что человек может включиться. Она спросила, когда нужно выходить. Я сказал: «Прямо сейчас».

Так Катя начала работать. Со временем она выросла до старшего администратора. Она очень вовлеклась в деятельность, стала частью команды, и мы подружились. Конечно, мы часто спорили, ругались, могли эмоционально выяснять рабочие вопросы. Но когда люди вместе тащат живой бизнес, без трения не бывает.

На момент написания этой книги мы с Катей даже снова поругались. Но я надеюсь, что помиримся. Потому что в бизнесе важны не только процессы и деньги. Важны люди, с которыми ты прошел путь. Особенно первые люди. Они видят хаос начала, держат удары, делают ошибки вместе с тобой и помогают системе родиться.

Найм в отеле — это отдельная сложность. На собеседовании человек может говорить правильно, а на смене становится видно настоящее. Кто-то не выдерживает темпа. Кто-то теряется при конфликте. Кто-то не умеет общаться с гостем. Кто-то нормально работает, пока руководитель рядом, но расслабляется без контроля.

Мне нужны были люди, которые смогут не просто сидеть на месте, а включаться. Но я также быстро понял: нельзя ожидать от сотрудников идеальности, если у тебя нет системы. Сотрудник без правил работает как умеет. Один отвечает гостю хорошо, другой сухо, третий забывает передать информацию, четвертый делает по-своему.