Евгений Савельев – Сочиград. Отель из чужих номеров (страница 3)
Персонал нужно не только нанять. Его нужно встроить. Объяснить, что важно. Дать инструкции. Проверять. Исправлять. Обучать. И иногда прощаться, если человек не подходит. В отеле слабый сотрудник быстро становится видимым для гостя и дорогим для бизнеса.
Первые сотрудники научили меня главному: руководитель не должен ждать, что люди сами догадаются, как правильно. Если ты хочешь результат, ты должен описать правила игры.
Глава 8. Я тащил все
В начале я фактически сидел как старший администратор и управляющий одновременно. Я рулил всем. Собственники писали мне. Сотрудники спрашивали меня. Гости требовали решений. Любая непонятная ситуация стекалась ко мне.
У нас было 38 номеров и около тридцати собственников. У кого-то один номер, у кого-то два или три, но вопросов хватало от каждого. Один спрашивает про деньги, другой про загрузку, третий про ремонт, четвертый про отчет, пятый сравнивает доходность. И это нормально: люди вложили деньги, они хотят понимать, что происходит.
Но параллельно вопросы задавали сотрудники. Как создать групповую бронь? Как отправить счет организации? Что ответить гостю? Что делать с ранним заездом? Куда записать оплату? Кто должен проверить уборку? В какой-то момент у меня в голове все начало гудеть.
Я просто выгорел. Организм сказал: хватит. Я заболел, слег с температурой на два дня. И у меня было ощущение, что без меня сейчас все развалится. Что отель встанет, сотрудники запутаются, собственники начнут нервничать, гости будут недовольны.
Через два дня я пришел в отель и увидел странную вещь: ничего не развалилось. Да, были вопросы. Да, что-то было неидеально. Но отель продолжал работать. И тогда до меня дошла простая мысль: если я заболел, бизнес не должен подыхать.
Это был очень важный момент. До этого я думал, что чем больше я контролирую лично, тем сильнее бизнес. На самом деле это ловушка. Если бизнес держится только на тебе, ты не владелец системы, ты ее заложник.
Руководитель должен быть важным, но не единственным элементом. Если без него не могут создать бронь, принять оплату, ответить гостю и передать смену, значит, он построил не компанию, а нервный центр, который в любой момент может отказать.
Болезнь стала для меня не только физической паузой, но и управленческим уроком. Я понял, что пора перестать быть ответом на все вопросы. Нужно сделать так, чтобы ответы жили в системе.
Глава 9. Регламенты вместо героизма
После истории с болезнью я начал писать регламенты. Не потому, что люблю бюрократию. Наоборот, я не хотел утонуть в постоянных повторяющихся объяснениях. Я вывел простое правило: если сотрудник спрашивает один раз, я объясняю. Если спрашивает второй раз, я пишу регламент.
Администратор спрашивает: как создать групповую бронь? Я объясняю. Вопрос повторился — появляется инструкция. Как отправить счет организации? Объясняю. Вопрос повторился — пишу регламент. Как передать смену? Как фиксировать оплату? Как действовать при жалобе? Все, что повторяется, должно быть описано.
Регламент — это не мертвый документ. Хороший регламент рождается из реальной боли. Если инструкция написана для галочки, ее никто не читает. Если она отвечает на вопрос, который мешает работать, она становится инструментом.
На меня сильно повлиял Олег Торбосов, владелец Whitewill. Когда-то мы были с ним в одной компании, потом я начал наблюдать за его деятельностью и увидел системность. Он умел мыслить процессами, правилами, повторяемостью. Я многое пересмотрел и начал внедрять у себя.
В отеле регламенты особенно важны, потому что работа сменная. Сегодня один администратор, завтра другой. Если каждый работает по-своему, гость получает разный сервис в зависимости от человека на смене. Это опасно. Отель должен быть стабильным.
Конечно, регламенты не решают все. Они не заменяют голову, характер и ответственность. Но они убирают хаос там, где хаос не нужен. Сотруднику проще работать, когда понятно, что делать. Руководителю проще контролировать, когда есть стандарт. Собственнику спокойнее, когда бизнес не зависит от случайного настроения смены.
Я понял, что сильная управляющая компания отличается от слабой не тем, что руководитель умеет быстро тушить пожары. Пожары умеют тушить многие. Сильная компания делает так, чтобы одни и те же пожары не возникали каждый день.
Регламенты стали для меня способом выйти из режима героизма. Потому что героизм красиво выглядит со стороны, но внутри он часто означает одно: система еще не работает.
Глава 10. Сопротивление изменениям
Когда регламенты начали работать, мне стало легче. Но появилась другая проблема: любое внедрение встречало сопротивление. Люди привыкли работать определенным образом, и любое изменение воспринимали как угрозу.
У меня была администратор Маша. У нее была любимая фраза на все новое: «Мы все умрем. Это пипец. Мы все умрем». Я предлагаю новую таблицу — мы все умрем. Меняем порядок работы — мы все умрем. Добавляем контроль — снова мы все умрем.
Сейчас я вспоминаю это с улыбкой. Но тогда такие реакции могли раздражать. Ты пытаешься улучшить бизнес, облегчить работу, убрать повторяющиеся ошибки, а люди видят только дополнительную нагрузку.
Важно понимать: сопротивление сотрудников не всегда означает вредность. Часто это страх. Страх не справиться. Страх, что станет сложнее. Страх, что теперь будет видно ошибки. Страх потерять привычный порядок, даже если этот порядок плохой.
Руководителю нужно уметь объяснять, зачем внедряется изменение. Не просто приказать: с завтрашнего дня делаем так. А показать: вот проблема, вот почему она повторяется, вот как новый порядок ее решает, вот что станет легче.
При этом нельзя превращаться в человека, который бесконечно уговаривает. В бизнесе есть решения, которые нужно внедрять. Сотрудники могут спорить, задавать вопросы, адаптироваться, но если система нужна, она должна заработать.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.