Евгений Савельев – Сочиград. Отель из чужих номеров (страница 1)
Евгений Савельев
Сочиград. Отель из чужих номеров
Сочиград. Отель из чужих номеров
Евгений Александрович Савельев
От автора. Почему я пишу эту книгу
Эта книга не о том, как открыть идеальный отель по учебнику. Я не профессор гостиничного бизнеса и не человек, который пришел в отрасль с готовой большой командой, инвесторами и красивой стратегией на сто страниц. Я пришел через недвижимость, через посуточную аренду, через собственные квартиры, через ошибки, через уставшую маму, которая помогала с уборкой, через звонки гостей, через конфликт с управляющей компанией и через желание сделать по-честному.
Мой путь начался в Сочи. Я переехал сюда в 2012 году и очень быстро почувствовал, что этот город может стать для меня не просто местом жизни, а местом роста. Сочи для меня всегда был городом энергии. Здесь люди приезжают отдыхать, покупать квартиры, искать новую жизнь, запускать бизнес, рисковать, ошибаться и снова начинать. В этом городе невозможно долго оставаться неподвижным, если внутри у тебя есть желание двигаться.
Сегодня я развиваю управляющую компанию «Сочиград». Название появилось естественно: я люблю Сочи, я живу этим городом, и мне хотелось, чтобы в названии была не только география, но и ощущение своего дела. «Сочиград» для меня не просто бренд. Это идея, что отельный бизнес можно строить честно, системно и с уважением к собственникам, гостям и сотрудникам.
Особенность нашей модели в том, что у каждого номера может быть свой хозяин. Внешне объект выглядит как отель, но внутри это объединение отдельных собственников. И главная задача управляющей компании — не просто продавать номера. Главная задача — консолидировать людей, сделать так, чтобы собственники были довольны, гости получали сервис, сотрудники понимали правила, а бизнес зарабатывал.
В этой книге я расскажу, как я пришел к этой модели. Как из риелтора стал собственником квартир. Как начал сдавать их посуточно. Как купил номера, которые многие считали слишком дорогими. Как увидел двойную игру управляющей компании. Как собственники проголосовали за меня. Как я стал управляющим, хотя еще сам многого не понимал. Как писал регламенты, выгорал, болел, внедрял таблицы, ругался с администраторами и в итоге пришел к искусственному интеллекту как к инструменту управления.
Это книга про отельный бизнес, но на самом деле она шире. Она про доверие. Про систему. Про честность в деньгах. Про людей, которые влияют на тебя. Про то, что бизнес не должен держаться только на нервной системе одного человека. И про то, что отель без хозяина действительно не работает.
Глава 1. Сочи, 2012 год
В Сочи я приехал в 2012 году. Тогда город был на подъеме, вокруг все двигалось, строилось, менялось. Для кого-то Сочи был курортом, для кого-то олимпийской стройкой, для кого-то южной мечтой. Для меня он стал местом, где можно было начать активную деятельность и проверить себя.
Я занялся недвижимостью. Это был понятный вход в город: люди покупали, продавали, инвестировали, переезжали, искали квартиры для жизни и для дохода. Недвижимость в Сочи всегда была больше, чем квадратные метры. За каждым объектом стояла надежда: жить у моря, сдавать туристам, сохранить деньги, открыть новую страницу.
Я пришел работать в компанию «Винсент Недвижимость». На старте мне обозначили простую задачу: за испытательный срок, за два месяца, нужно продать одну квартиру. Для новичка это нормальная проверка. Но у меня тогда была такая мотивация, что я не воспринимал это как потолок. Я хотел работать, хотел зарабатывать и хотел доказать, что могу больше.
В итоге за первый месяц я продал пять квартир. Не одну за два месяца, а пять за первый месяц. Этот результат сильно повлиял на мое отношение к себе. Я понял, что если включиться по-настоящему, если не ждать идеальных условий, если разговаривать с людьми, слушать их и доводить сделки до результата, то можно двигаться очень быстро.
Работа риелтором дала мне важное понимание: недвижимость — это не стены. Это психология, доверие, сроки, страхи, деньги и решение человека. Один покупатель сомневается, другой хочет быстрее, третий торгуется, четвертый боится ошибиться. Ты должен не просто показывать квартиру, а вести человека через решение.
Потом это понимание очень пригодилось мне в отельном бизнесе. Собственник номера тоже не покупает просто квадратные метры. Он покупает ожидание дохода, спокойствия и контроля. Гость тоже не покупает просто кровать на ночь. Он покупает уверенность, что его встретят, поселят, не обманут и дадут отдохнуть.
В тот период я еще не думал о своей управляющей компании. Я просто работал, продавал, учился городу и рынку. Но именно тогда внутри появилась первая связка: Сочи, недвижимость, туристы, доходность, движение. Потом из этой связки постепенно вырос весь мой отельный путь.
Глава 2. Первые квартиры на Мамайке
После работы с чужой недвижимостью мне захотелось иметь собственные объекты. Не просто продавать квартиры другим, а самому попробовать модель дохода. Я купил три квартиры на Мамайке, на Волжской, 38. Мамайка — центральный район, живой, понятный для туристов и гостей города. Мне казалось, что это хороший формат: квартиры можно сдавать посуточно, получать доход и постепенно наращивать опыт.
Так я вошел в реальный гостиничный бизнес, хотя тогда еще называл это посуточной арендой. Но по сути это уже был мини-отель, просто разбросанный по квартирам. У тебя есть гости, заезды, выезды, уборка, белье, ключи, сообщения, звонки, жалобы, благодарности и постоянная необходимость быть на связи.
Мне очень помогала мама, Зинаида Петровна. Я занимался бронированиями, заселениями, общением с гостями, а она активно тащила уборку. Сейчас я понимаю, насколько это была важная часть. Многие начинающие собственники думают, что главное — купить объект и выставить его на площадки. Но если уборка слабая, всё остальное обнуляется.
Уборка — это не хозяйственная мелочь. Это основа доверия. Гость может не оценить идеальную таблицу доходности, не знать, сколько ты вложил в ремонт, не понимать, как сложно было согласовать заезд. Но он сразу увидит грязь. Волос в ванной, запах, плохо выглаженное белье, пыль на поверхности — и все, впечатление испорчено.
На этих квартирах я начал понимать операционку. Что нужно отвечать быстро. Что календарь должен быть синхронизирован. Что нельзя держать все в голове. Что гость, который приехал раньше, не хочет слушать объяснения, почему номер еще не готов. Что один маленький сбой может превратиться в большой стресс.
Тогда я начал использовать RealtyCalendar. Это была система синхронизации календарей, которая помогала не путаться в бронированиях. Для меня это стало первым шагом от ручного управления к системе. Я увидел, что даже на трех квартирах без порядка можно запутаться. А если объектов будет больше, память и личная внимательность уже не спасут.
Посуточная аренда стала моей школой. Я не читал толстые учебники, я учился на реальных гостях. Каждая бронь была уроком. Каждая уборка была уроком. Каждая проблема показывала, что бизнес держится не на желании заработать, а на способности каждый день выполнять обещанное.
Глава 3. Звонок Алексея Сопина
Однажды мне позвонил Алексей Сопин. Он сказал, что в центре города продаются номера, и предложил посмотреть их вместо того, чтобы дальше заниматься только квартирами. Сейчас я очень благодарен ему за этот звонок. Если он когда-нибудь будет читать эту книгу, я хочу, чтобы он знал: благодаря этому предложению я действительно вырос в отельном бизнесе.
Тогда решение казалось спорным. Я начал советоваться с разными людьми и говорил, что есть номера по цене около 350 тысяч рублей за квадратный метр. Реакция была почти одинаковой: «Ты что, с ума сошел? Это же дорого». Люди смотрели на цену за метр и видели безумие.
Но я смотрел иначе. Да, цена за квадратный метр высокая. Но сам номер небольшой, около 12 квадратных метров. Если умножить площадь на цену, итоговая сумма выглядела уже не такой страшной. В центре Сочи маленький номер, который можно сдавать туристам, мог быть интереснее, чем большая квартира в менее сильной локации.
В инвестициях важно не только то, сколько стоит метр. Важно, что этот метр умеет зарабатывать. Маленький номер в правильном месте может работать лучше, чем объект, который красиво выглядит в разговоре, но плохо продается в реальности.
Я купил номера. Тогда я еще не понимал, что покупаю не просто недвижимость. Я покупал вход в новую модель: объект, где много собственников, где каждый владеет своим номером, но все вместе должны работать как единый отель. Это гораздо сложнее, чем сдавать квартиру. Здесь появляются общие правила, общая репутация, общие конфликты, общая управляющая компания и вопрос доверия.
Мне сказали, что управлять будет компания «Магеллан». Название мне понравилось: звучит уверенно, морская тема, путешествия, отельный контекст. Я подумал: хорошо, пусть профессионалы управляют, а я как собственник буду получать доход.