Евгений Емельянов – Размышления о бизнесе. Избранное (страница 4)
Конечно, мы не имеем права исключать, что прием медовухи и лицезрение баб в кокошниках стимулирует творческое мышление менеджеров и они за вечерним караоке, танцуя при луне, придумают гениальный способ прорыва компании на новый уровень развития. «Когда б вы знали, из какого сора растут стихи, не ведая стыда»… Просто в нашей практике мы таких случаев пока не наблюдали.
Но если не надеяться на подобное чудо, то важно понимать, что стратегическая сессия и игры на «командообразование» – это существенно разные вещи. Сплочение команды, повышение ее энергетики в хорошем варианте происходит вокруг уже сформулированной цели, вокруг задач развития компании. И истинный смысл работы по формированию команды состоит в том, что каждый участник тимбилдинга должен найти свой собственный, мотивирующий его смысл в борьбе за общие стратегические цели.
На стратегической же сессии ищутся сами эти цели и новые способы действий на рынке. С учетом всей предыдущей истории, потенциала компании и ее ресурсов. Работа концентрируется вокруг организации, а не вокруг людей. В большинстве случаев в этих сессиях участвуют менеджеры более высокого звена, топ-уровня, да и число участников обычно более ограничено в сравнении с тимбилдингом. К разработке стратегии привлекаются только те, кто обладает потенциально полезными знаниями и компетенциями и, главное, хотя бы начальным уровнем того, что называется global vision – способностью приподняться над ситуацией и посмотреть на привычные явления хотя бы немного «сбоку-сверху». Задача участников здесь – попытаться найти принципиально новый ответ на выбор траектории движения компании, отстраниться от привычных шаблонов, пристально присмотреться к новым рыночным трендам и бенчмаркам, какими бы странными и неподходящими на первый взгляд они ни казались. Участникам стратегической сессии важно, пока конкуренты по инерции продолжают движение в очевидном направлении, первыми увидеть изменившуюся ситуацию, новые возможности и найти пути их реализации.
Ведь когда направления движения очевидны – никакой потребности в стратегической сессии нет. Только успевай нажимать на менеджерские педали и бороться за эффективность с производительностью. Хотя некоторые компании все равно проводят такие сессии в дежурном ежегодном режиме, просто чтобы стряхнуть с себя пыль повседневной рутины и попытаться взглянуть на происходящее вокруг компании свежими глазами – не упустили ли чего?
Именно поэтому настоящая стратегическая сессия уже на этапе ее подготовки предполагает изучение рынка – в особенности тех закоулков, в которые еще или давно не заглядывала компания. Тем более что сейчас, в эру диджитальной «новой нормальности», количество таких «новых уголков» плодится с космической скоростью. И многие из них содержат огромные возможности, которые быстро начинают приносить дивиденды тем, кто успел их освоить раньше других. Реестр этих возможностей на стратегической сессии предстоит определить, прокрутить, выверить – и четко позиционировать относительно них компанию.
На стратегической сессии важно вновь посмотреть на историческую динамику развития компании. На какой стадии развития теперь находится организация? Продолжается ли тренд интенсивного роста и масштабирования? Не начинается ли стагнация? А если заметен спад – это только случайность, или начало конца жизненного цикла компании? Ведь история компании – это набор ее базовых ценностей, опыта и традиций. В этом опыте – сила, но и возможный тормоз для движения вперед…
Наряду со внутренней историей не менее важно обозреть и то, что происходит в окружающей среде. Куда будет вынужден разворачиваться бизнес в свете политических инноваций, финансовой политики государства, социальных движений и пандемических угроз, трендов конкурентного развития? Как выработать здесь оптимальную линию защиты от рисков, не потеряв темпов своего движения?
И если разговор идет про риски, то как же обстоят дела с остальными стейкхолдерами компании? Срабатывают ли политики выстраивания отношений с ними, не пришла ли пора что-то менять?
Пересмотреть на стратегической сессии приходится и внутренние политики компании. Эффективны ли сегодня наши мотивационные системы про сотрудников и менеджеров, наши коммуникации с сотрудниками и с внешним миром, принципы развития нашего имиджа и так далее.
Чтобы понять все это, чтобы упаковать работу со всеми этими темами в сжатый двух-трехдневный срок (а иногда и в один день!), как раз и нужна мощная предварительная работа. Живые встречи с участниками стратегической сессии, чтобы понимать их цели, смыслы и энергетику. Изучение документов, чтобы понимать потенциал и ресурсы компании, наличие действующих механизмов и пробелы в бизнес-процессах. Обязательную встречу с руководством или с ключевыми акционерами, чтобы понимать «область допустимых значений» – куда готова двигаться компания, а куда она не пойдет по тем или иным принципиальным для акционеров соображениям.
Иными словами, каждая стратегическая сессия – это особая пьеса, которая пишется и разыгрывается для каждого особого случая. Потому что компании – неповторимы, исторический расклад вокруг бизнеса – неповторим, участники сессии и их жизненные ситуации – также неповторимы.
Но при всей ситуативной неповторимости этих пьес – стратегических сессий важно понимать, что у каждой пьесы есть своя каноническая динамика. Есть пролог. Есть несколько действий, в которых существует своя динамика, подводящая действие к кульминации. Есть, наконец, эпилог, формирующий настроение, с которым выходят из пьесы участники действия.
Поэтому хорошие пьесы пишут профессиональные драматурги. А хорошие стратегические сессии проводят те, кто в опыте уловил драматургию подобных встреч.
Ну а если менеджерам хочется просто отдохнуть, сбросить рабочее напряжение и потанцевать при луне – тут уж вполне хороши и бабы в кокошниках, и медовуха, и модные специалисты по тимбилдингу. Но не надо терзать этими запросами Адама Козлевича.
Информация для шулеров
«Кто не верит в победу сознательных, смелых рабочих, Тот бесчестный, тот шулер, ведет он двойную игру!» Константин Бальмонт в переложении Ивана Бунина («Воспоминания», Париж 1950).
«Мы, пролетаристы, руководствуясь теорией Разлацкого, забастовками боремся с эксплуататорами – коммунистами-феодалами и демократами-буржуями – за освобождение пролетариата».
«Требования у нас, – уточнил для „Росбалта“ профсоюзный лидер забастовщиков Евгений Куликов, – во-первых, поднять зарплату работникам МЖД… Руководство подняло зарплату до 60 тыс. рублей очень немногим. А надо бы – всем».
«…С первых же дней революции рабочие захватным порядком провели 8-часовой рабочий день, фабрично-заводские комитеты и примирительные камеры; позднее – рабочий контроль… Организационно-технический аппарат был разрушен. Началось массовое изгнание лиц, стоящих во главе предприятий, массовое смещение технического и административного персонала. Устранение сопровождалось оскорблениями, иногда – физическим насилием, как месть за прошлые, фактические и мнимые вины… Комитеты избирали и ставили на места ушедшего персонала зачастую совершенно неподготовленных и невежественных людей. Местами рабочие захватывали всецело в свои руки промышленные предприятии – без знания, без оборотных средств – ведя их к гибели и себя к безработице и обнищанию… Одной «сознательности» оказалось совершенно недостаточно…
В результате произошло фактическое сокращение 8-часового рабочего дня, крайняя небрежность в работе и страшное падение производительности. Только за первые месяцы революции было закрыто 568 предприятий с числом уволенных рабочих 104 670.
Революция, как говорил министр финансов Шингарев, «…вызвала у всех сильное стремление к расширению своих прав и притупила сознание обязанностей». Особенно разрушительное влияние на промышленность оказали чудовищные требования повышения заработной платы, несообразованные ни с ценою жизни, ни с продуктивностью труда, ни с реальными платежными способностями предприятий, – требования, значительно превосходившие всякие сверхприбыли.
Так, на 18 предприятиях Донецкого бассейна с общей валовой прибылью за последний год в 75 млн руб. рабочие потребовали повышения заработной платы в 240 млн руб. в год. Общая сумма повышенной платы… на Урале – 300 млн руб. при общем обороте 200 млн руб.… Прибавка почтовым чиновникам составила 60 млн руб., причем через месяц потребовали еще 105 млн руб., в то время как весь доход почтово-телеграфного ведомства – 60 млн. руб. На пайки солдатским женам Совет рабочих и солдатских депутатов потребовал 11 млрд руб., т. е. почти полный годовой бюджет России 1915 г. Ставки рабочей платы возросли в среднем на 200—300%, а прядильщикам московской текстильной промышленности и на 500% в сравнении с 1914 г.
Параллельно с таким ростом расходов наблюдалось сильное понижение поступлений. Так, например, в первые же месяцы революции поступление поземельного налога упало на 32%, с городских недвижимых имуществ на 41%, квартирного налога на 43% и т. д.
Ситуацию экстренным порядком пришлось исправлять большевикам под фактическим лозунгом «Все – назад». И это относилось не только к НЭПу. В 1919 г. в «Правде» был опубликован приказ советского комиссара путей сообщения Красина: «Существующая система железнодорожного управления привела транспорт к полному развалу… Всем завоеваниям революции грозит опасность уничтожения… На место коллегиального, в действительности безответственного управления вводятся принципы единоличного управления и повышенной ответственности… Реформы приостановить и всюду, где только можно, восстановить старые должности и старый технический аппарат в центральном управлении и на линиях».