Евгений Емельянов – Размышления о бизнесе. Избранное (страница 3)
Второй враг, подводящий сегодня под монастырь «активных», – это возросшая насыщенность рынка и происходящее в связи с этим снижение нормы прибыли по большинству видов деятельности. Прямое следствие этого – потребность просчитывать не просто последствия реализуемых решений, но и саму стоимость жизнеобеспечения текущего бизнеса. Если этого не делается, сплошь и рядом возникают ситуации лавинообразного нарастания кредитных обязательств, рискующих похоронить бизнес. Не менее устрашающе начинают расти и внутренние издержки на организацию и управление: от безумно распухающей численности персонала до затрат на телефонные переговоры и подарки сотрудникам на дни рождения.
«Активные» по инерции сами не заметили, как забежали за границу «эффекта масштаба» – во-первых, и, во-вторых, не смогли вовремя отстроиться от «исторически сложившегося» у них пренебрежения к второстепенным относительно бизнеса вопросам внутренней организации. И вдруг, фактически впервые, оказалось, что сложившийся в организации порядок – это тоже часть их бизнеса!
«Умные» сегодня выигрывают. Но, возможно, вовсе не потому, что они все на свете просчитали. Это как раз чрезвычайно редкий случай. Просто в большинстве случаев они еще не успели добежать до той границы, на которой столкнулись со своими проблемами «активные». Зато «умные» традиционно не прочь задумываться о причинах чужих ошибок с очевидно прагматичной целью – избежать их у себя.
Кто победит в этом соревновании разноустроенных бизнесменов на этом этапе – большой вопрос. Успеют ли «активные» быстро разобраться в своих проблемах, выстроить новые организационные системы и побежать дальше? Или новая ситуация грозит им основательным параличом всех подвижных конечностей? Смогут ли «умные» на этот раз использовать ситуацию и быстрее «активных» разобраться в ней, использовав свою расчетливость как своевременное конкурентное преимущество? Надеемся, что наступающий год даст определенные ответы на этот вопрос. Если только, конечно, в этом году не победит какой-то совсем иной тип бизнеса – «хорошо прогнувшийся», «вовремя исчезнувший» или что-либо еще в таком же духе…
Почему из «морских котиков» получаются консультанты по изменениям?
На пути к Changing Organization
Пиком менеджерского мастерства не зря считается управление корпоративной культурой и проведение сложных организационных изменений. Конечно, непросто с нуля построить «Фейсбук» или «Гугл». Но перестроить «Крайслер», как это в свое время сделал Ли Якокка, с точки зрения менеджмента – гораздо более сложная задача. 2
Для проведения таких сложных изменений часто привлекаются внешние консультанты. И мы, что естественно, внимательно следим за их опытом. И из наблюдений последнего времени неожиданно сделали для себя странное, на первый взгляд, открытие. Консультанты по изменениям нашего времени, во-первых, помолодели. Среди них все чаще встречаются не убеленные сединами и вековым опытом ветераны, а относительно молодые, 35—45-летние специалисты. И во-вторых, среди них с завидной регулярностью стали появляться отставные военные, и не просто военные, а спецназовцы – как, например, бывшие служащие подразделения «морских котиков» США.
Navy SEALs, «морские котики» – суперэлитное спецподразделение, глядя на которое в армии США бледнеют от зависти не только рядовые войска, но и пресловутые рейнджеры, и носители беретов всех цветов, от зеленого до красного с крапчатым в том числе.
Нет. Интересно, что все они прямо связывают свою новую специальность с армейским опытом. Причем в первую очередь – на уровне идеологии и философии обеих профессий. Одна и та же идеология в основе и той и другой работы. Главное, чему учат «морских котиков» – кроме естественных физических истязаний, бесконечного бега, плавания и стрельбы, – это готовности к тому, что ситуация может измениться в любой момент. Одна из самых ключевых компетенций, которой должны обладать командиры подразделений «котиков», – это способность предвидеть и хорошо подготовиться к изменениям до того, как они наступили. Вся «бизнес-модель» действий подразделений «морских котиков» строится на этой философии.
Да, любая операция планируется, и при этом просчитывается бесконечное количество вариантов. Но при этом в конечном счете истинным остается базовое утверждение: ни одна операция никогда не происходит в точном соответствии с планом. То есть, как утверждал девиз наших юных пионеров (впрочем, он же – девиз американских бойскаутов, откуда, собственно, и был заимствован): «Будь готов!» – «Всегда готов!»
Поэтому командир «котиков» должен проделать все то, что проделывает консультант по изменениям. Четко сформулировать цель, обозначить требуемый результат операции. Спланировать действия в десятках возможных вариантов с учетом всех теоретически и практически возможных рисков и препятствий. Подготовить команду, способную выполнить задачу. Распределить роли и снабдить людей необходимыми ресурсами и полномочиями. Добиться от них убежденности в выполнимости задачи и не давать застревать им в шаблонных способах действий и решений. И наконец, провести свою команду к цели, не теряя по возможности ни секунды. Но и, с другой стороны, сталкиваясь с новыми обстоятельствами, свято соблюдать и еще одну заповедь «котиков»: не нестись навстречу смерти. То есть – остановись и подумай. Измени планы. Перестрой приоритеты и задачи команды. Дай поверить, что новый план сработает. И тогда – снова бросок вперед…
Помнится, пару десятков лет тому назад, когда мы только начинали заниматься консультированием, наши коллеги подарили нам книгу по актуальной и модной в то время теме. Называлась она Learning Organization – «Организация, которая обучается»… Времена изменились. И изменились так, что именно изменения, их глубина и скорость сами стали квинтэссенцией нового времени, экономики new normal. Поэтому далеко не случайно появление в рядах консультантов «морских котиков». И это время требует чтения новых книг. Их уже написаны сотни, но объединить их стоило бы под одним названием: Changing Organizations – «Организации, которые умеют меняться».
Адам Козлевич и стратегическая сессия
– Все равно садись! – закричал Козлевич отчаянно. – Подвезу!.. Пить не будете? Голые танцевать не будете при луне? Эх! Прокачу!
Мы очень ценим стратегические сессии, которые проводятся (и проводим мы сами) в самых разных бизнес-компаниях. Для нас это всегда признак того, что компания не заснула, не почивает на лаврах, что она чувствует постоянно дующий ветер перемен в окружающей бизнес-среде. Что компания, проводящая такие сессии, хочет не просто плыть по течению, но воспользоваться этим ветром, наполнить паруса своего бизнеса новыми порывами, увеличить темп движения вперед и выйти к лидерству.
Несколько раз на наших глазах на таких сессиях компании открывали и прорабатывали совершенно революционные для себя направления движения, выходили в новые ниши рынка, находили возможности сверх ожиданий увеличить обороты, своевременно меняли свое позиционирование на рынке, продвигались на новый виток развития после завершения очередной стадии жизненного цикла и т. п.
Беда, однако, в том, что проведение стратегических сессий все больше входит в моду. А как только что-то становится модным – жди сюрпризов. Как результат – содержательное наполнение стратегических сессий все чаще подменяется имитациями, подделками, фейками, как правило выдаваемыми за самые последние достижения мирового менеджмента, писк моды на рынке управления компаниями.
Вот пример из недавнего прошлого. В офисе раздается очередной звонок с запросом – можем ли мы помочь провести стратегическую сессию. Первое, что настораживает – с того конца провода (как выражались древние люди, мы же живем в эпоху сотовых…) с апломбом и напором выступает то ли помощник менеджера по персоналу, то ли старшая секретарша босса. Ладно, бывает. Возможно, поручили выяснить, существует ли наша компания на самом деле и занимается ли она этими темами.
Однако вскоре выяснятся, что звонящий достаточно определенно знает, что ему нужно. Как только он слышит, что для проведения стратегической сессии нам нужно достаточно серьезное предварительное знакомство с компанией, с ее позиционированием на рынке, с динамикой базовых показателей в последние годы, а также хоть и короткие, но все же живые беседы/интервью с потенциальными участниками сессии, – как тут же приходит в возмущение.
«Нет, ну имелась же в виду стратегическая сессия… А вы про что-то другое говорите… Вот мы в прошлом году ездили про это в Суздаль. Там трехдневная программа была… Бабы в кокошниках, хлеб-соль… Все со стульев падали, а их поддерживали… Медовуха… Караоке вечером… И мы ничего перед этим не готовили, сразу приехали – и начали»…
Оставим за скобками то, что звонящий явно путает стратегическую сессию с не менее модным и популярным «командообразованием» (жуть какое жуткое новообразованное словообразование) в самом пошлом и примитивном его исполнении. Однако именно ему поручили задачу выбора исполнителя, и именно он и сделает этот выбор – в соответствии со своими представлениями о прекрасном, важном и нужном в развитии бизнеса.