Эндрю МакКоннел – Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом (страница 14)

Мало кто добровольно войдет в такую ситуацию. Еще меньше согласилось бы на руководящую должность и ответственность за наведение порядка в долгосрочной перспективе, учитывая тяжелое положение в то время. Но Гэри Брантли не такой, как все. Проработав почти два десятилетия в качестве государственного служащего и директора по информационным технологиям двух разных школьных округов, Гэри увидел, что его город нуждается в помощи, и побежал на пожар, а не от него. Итак, в октябре 2018 года, примерно через шесть месяцев после атаки, Гэри занял пост комиссара и директора по информационным технологиям города Атланты. Плохая новость заключалась в том, что ему нужно было наводить порядок среди огромного беспорядка. Еще более обескураживающей новостью было то, что Атланте вот-вот предстояло оказаться в центре внимания всей Америки, потому что через несколько месяцев город должен был принять самое популярное событие в Соединенных Штатах – Супербоул LIII[14]. Новый комиссар города и директор по информационным технологиям был готов принять вызов.

«За несколько месяцев до Супербоула, – рассказывает Гэри, – мы начали проводить штабные учения[15]. В них мы прорабатывали все, что могло произойти и пойти не так, и точно знали, как мы будем реагировать на каждую ситуацию». Хотя ответственность легла на плечи Гэри, в учениях участвовали не только его команда, но и городские чиновники.

«У нас были задействованы люди на городских, штатных и федеральных уровнях, – говорит Гэри, – а также из частного сектора, такого как [поставщики общественных услуг] Southern Company, Delta, Coca-Cola, The Home Depot и UPS. В общей сложности у нас было 135 человек, и каждый был отобран на основании опыта и ответственности в вопросах безопасности и реагирования на чрезвычайные ситуации в своей организации».

Хотя на первый взгляд мандат Гэри был исключительно виртуальным, учения по необходимости охватывали не только цифровые системы города, но и его физическую инфраструктуру.

«Это были все те вещи, о которых вы, вероятно, не подумали бы, – говорит Гэри. – Например, нам нужно было обезопасить физический периметр места проведения мероприятия, и поэтому пришлось продумать все возможные риски. Это означало, что несмотря на то что Супербоул был запланирован лишь на февраль, я должен был издать указ, запрещающий все земляные работы и строительство в определенном радиусе стадиона уже в ноябре».

«Нам пришлось проверить пределы каждой системы, – продолжает он. – Отключить электричество на стадионе, чтобы посмотреть, сможет ли он работать только на солнечной энергии и как долго».

Это не было праздным любопытством: любой, кто наблюдал, как Супербоул XLVII полностью погрузился во тьму в Новом Орлеане всего несколькими годами ранее, мог это подтвердить.

«Мы должны были посмотреть, сможем ли взломать системы связи, – продолжает Гэри, – и мы смогли. Мы должны были разработать план того, как мы будем реагировать, если это произойдет. Я хочу сказать, мало что может вызвать большую панику, чем хакер, захвативший табло и говорящий всем, что он собирается взорвать бомбу на стадионе».

И не только стадион и прилегающая территория были потенциально подвержены риску. От электросети до системы водоснабжения, от автомобильного движения на улицах города до движения людей в аэропорту, который уже был самым загруженным в мире, каждая область, должна была быть рассмотрена, проанализирована, испытана.

«Если вы не участвуете в этом лично, – признается Гэри, – это может показаться чрезмерным. Но только посмотрите на Супербоул в Тампе. Накануне в пятницу хакер проник в их систему водоснабжения и отравил водопровод города. Эти риски реальны!»

Однако рассмотрение всех сценариев развития событий и тестирование систем было только началом.

«Недостаточно просто просмотреть все это на бумаге. Мы должны были на самом деле прожить это. Даже наш ответ в случае кризиса. Когда наступает кризис, лучше, чтобы это был не первый раз, когда вы берете в руки сценарий форс-мажора. Вам необходимо отточить реакции, довести до рефлекса то, как вы собираетесь реагировать и что вы собираетесь сказать».

Вот почему штабные учения также включали генеральные репетиции того, кто будет реагировать на каждый кризис, что они будут говорить, когда и как общаться с публикой. В результате Супербоул прошел успешно для города (и в качестве бонуса помог ему пережить эпический проигрыш его родной команды, Atlanta Falcons, который случился двумя годами ранее). Но упражнения и уроки на этом не остановились.

«Это все делалось не только для разового мероприятия, – объясняет Гэри. – Как для правительства, как для организации, для нас это должно было стать способом работы».

С приходом Гэри в ряды глав города такой способ стал стандартом для Атланты и остается им по сей день. Это одна из причин, по которой, несмотря на протесты и мародерство, вызванные убийством чернокожего полицейским Атланты в июне 2020 года, когда общество вновь кипело из-за обострившейся проблемы расового неравенства, авторитет мэра города в действительности вырос. В какой-то момент она даже была в шорт-листе потенциальных кандидатов в вице-президенты Джо Байдена.

«Она была к этому готова, – говорит Гэри. – Тренировалась, репетировала. Когда многие другие города и их мэры только пытались во всем разобраться, мэр Боттомс могла положиться на свою мышечную память. По сути, она оказалась на высоте благодаря своим тренировкам».

Эти уроки и практика не ограничиваются только крупным государственным сектором. Желая помочь вернуть город в нужное русло, Гэри перешел в частный сектор, где сейчас работает главным техническим директором одной из крупнейших компаний по строительству жилья в стране.

«Мы не сможем предотвратить все плохие вещи, – размышляет Гэри. – Но как лидер, я могу помочь убедиться, что мы готовы к ним и знаем, что делать, когда они произойдут. Многие люди боятся продумать наихудший сценарий. Но если вы этого не сделаете, “худший случай” в реальности может оказаться еще хуже. Вы должны опередить его».

В зависимости от работы, которой вы занимаетесь, «плохой день в офисе» означает разные вещи. Например, начальник мог быть особенно резким, разгильдяйство коллеги могло поставить вас в неприятное положение, клиент мог быть невероятно требовательным и неблагодарным – множество вариантов. Тем не менее среди нас существует не так много людей, чей плохой день в офисе может хотя бы отдаленно сравнится с обычным рабочим днем «морского котика» – представителя SEAL[16]. Если задуматься о том, насколько экстраординарным является «обычный» котик, мы поймем, какими сложными и действительно опасными могут быть их «худшие сценарии». Вот почему в SEAL столько внимания уделяется способности подготовиться и адаптироваться к этим сценариям.

«Наша работа, – говорит Рич Дивини, – быть во всеоружии. Для нас худшее – это всегда неопределенность».

Как отставной командир «морских котиков», который ранее отвечал за оценку, отбор и обучение специализированного и элитного подразделения в уже и так специализированных и элитных «морских котиках», Рич знает, о чем говорит.

«Неопределенность так опасна, – объясняет он, – потому что, когда мы сталкиваемся с ней, наша естественная реакция – позволить симпатической нервной системе взять управление».

Симпатическая нервная система – это то, что мы могли бы назвать системой действия: она подключается, когда нужно задействовать нашу физиологию. Это может быть вызвано чем-то столь же безобидным, как живой и активный разговор, или – в агонии тяжелого испытания, стресса и неопределенности – может привести к более опасному захвату миндалевидного тела. Это физиологический процесс, при котором этот участок мозга запускает так называемую реакцию «бей или беги»: разум отключается (или по крайней мере отступает на второй план) и бессознательное берет верх. Мы, по сути, действуем не думая.

«Это именно то, чего вы не хотите допускать, – говорит Рич. – В неопределенной среде, прежде чем что-то делать, нужно определить, что это такое. Только когда вы поймете, с чем имеете дело, вы сможете найти ответ на вопрос: “Что мне теперь нужно делать?” Чтобы все сработало, нужно мыслить осознанно».

Легче сказать, чем сделать. Вот почему оценка и отбор в SEAL особенно строги: они построены на том, что Рич, автор книги «Атрибуты личности. 25 скрытых драйверов оптимальной продуктивности»[17], называет «атрибутами», а не навыками.

«Мы проводили сотни часов, бегая по пляжам с лодками на головах или носясь с огромными телефонными столбами, – вспоминает Рич. – Возьмите все мои миссии, каждую из них, сколько раз мне приходилось нести лодку на голове? А сколько раз я нес телефонный столб? Ноль. Тренировка была посвящена совсем не этим навыкам, а выявлению людей, обладавших определенными атрибутами, людей, демонстрирующих выдержку. А она нужна для достижения успеха в условиях, с которыми мы сталкивались, будучи “морскими котиками”».

Но хотя строгие процессы оценки и отбора «морских котиков» всегда позволяли выявить лучших, Рич считал, что при надлежащих обучении и подготовке оптимальная производительность «морских котиков» может быть еще выше. Так была создана «Гимнастика ума».