Эндрю МакКоннел – Думай как стоик. Философия, которая позволит вернуть контроль над собственным разумом (страница 16)
в. Получите навыки, которые вам понадобятся для преодоления негатива и достижения цели.
Рабочий лист подготовки
Глава 5
Кризис – ужасная вещь, чтобы не обратить ее в свою пользу
Когда подготовка не может предотвратить худшее, вы можете обратить ситуацию в свою пользу.
Мы увидели приближающуюся волну где-то за месяц до того, как она ударила. Нашим клиентам в Азии уже приходилось замораживать свои учетные записи у нас. Путешествия были полностью запрещены, о какой помощи с ценообразованием и управлением доходами от арендованной отпускной недвижимости могла идти речь? Наши африканские клиенты начали делать то же самое, да и Европе оставались считанные дни.
Поскольку 90 % нашего дохода поступало из Соединенных Штатов, мы были в значительной степени изолированы от пандемии, расползающейся по всему миру, во всяком случае, с точки зрения здоровья и экономики. Однако мы знали, что прошлые результаты не были гарантом успеха в будущем. Несмотря на все разговоры об американской исключительности, правда заключалась в том, что вирус не заботился о национальных границах. Он шел за нашими клиентам, и следовательно, шел за нами.
Как вы могли догадаться, все это разыгралось в феврале 2020 года. Скорее всего, теперь вам будет сложно вернуться в то же состояние, в котором тогда находился ваш ум, но вполне вероятно, что вы думали о COVID-19 как о чем-то, что происходит где-то на другом конце света. Ради моей страны, клиентов, а также здоровья и благополучия моих близких я наделся, что нас это не коснется, но мне пришлось смириться с вероятностью того, что, вероятнее всего, мы все окажемся в том же положении, в котором находился мир, и довольно быстро.
Так как международные рынки закрылись для въезжающих в страну путешественников, а некоторые аэропорты вовсе перестали работать, и это фактически убило любой туризм для наших островных клиентов.
Реальность оказалась примерно в десять раз хуже, чем мой продуманный заранее наихудший сценарий.
Всего за месяц до этого по совершенно не связанной с пандемией причине мы сдали в субаренду наш физический офис и всей компанией перешли на удаленную работу. Вот почему я теперь ютился в переговорной WeWork, проводя еженедельные совещания исполнительной команды виртуально, вместо того чтобы решать вопросы с моими коллегами лично.
– Если выручка упадет до нуля, сколько месяцев мы сможем продержаться? – спросил я Карен, нашего финансового директора.
– При текущих расходах? И шести не протянем, – ответила она.
Ох. Менее полугода без какой-либо уверенности, что появится хоть намек на свет в конце этого ковидного тоннеля.
– Конечно, мы могли бы растянуть наш запас, – продолжила она. – Есть некоторые расходные статьи, которые мы можем хотя бы временно отложить, и все, что поможет нам сохранить хоть какую-то часть доходов, будет для нас решающим.
Тем не менее я должен был задать вопрос, о котором, как мне казалось, мы все думали.
– Не будет ли это лишь отсрочкой перед тем, как наша компания полетит в пропасть? – спросил я. – Что, если это только продлит нашу агонию? Допустим, мы протянем восемь или даже десять месяцев вместо шести, но, если остановлен туризм, если мы остались без клиентов, конечный результат один и тот же. Мы просто достигнем его чуть попозже.
Я смотрел на экран своего компьютера, который отображал напряженные лица членов моей команды, пытающихся осознать ситуацию. Мы все были настолько сосредоточены на том, чтобы выиграть больше времени, поэтому даже не подумали, что это дополнительное время нам даст – или не даст.
– Если только за это выгаданное время нам не удастся построить над этой пропастью мост, – сказал Клифф[18].
Мы все просто смотрели на его экранное изображение, ожидая продолжения.
– Я имею в виду, что сейчас никто не знает, как долго это продолжится. Может быть три месяца, а может быть и три года.
Мы кивнули. Это не особенно утешало.
– Но, – продолжил он, – если каждый день будет выигрывать нам два дополнительных дня за счет сокращения расходов и увеличения доходов, мы сможем, по крайней мере, продержаться достаточно долго, чтобы дать себе шанс перебраться на другую сторону.
– Звучит здорово, – ответил я. – Единственная проблема заключается в том, что доходы сейчас падают. Как мы можем их поднять, если клиенты замораживают жилье или отменяют аренду?
Когда реальность сказанного до нас дошла, казалось, что весь кислород выкачали из нашего виртуального конференц-зала. И тут меня осенило.
– Если только, – сказал я, когда все повернулись ко мне в ожидании, – мы не продолжим идти вперед, сперва вернувшись назад.
Их замешательство и разочарование были очевидны. О чем, черт возьми, я говорил?
– Подумайте: если наши клиенты не выживут, не имеет значения, сколько дней мы «выиграем», у нас просто не будет жизнеспособного бизнеса, когда все это закончится, – сказал я.
Опять же мой реалистичный пессимизм не особенно вдохновил команду.
– Первое, что мы можем сделать прямо сейчас, – это помочь нашим клиентам остаться на плаву, – сказал я.
– Конечно, – вмешалась Карен, – но как мы можем это сделать?
– Делать для них больше, – сказал я, – и делать это дешевле.
Я наблюдал, как идея захватывала членов моей команды одного за другим. Она отзывалась в них. Теперь пришло время приступить к работе.
В течение двух дней мы связались со всеми нашими клиентами.
– До июня каждый выставленный счет, будет сокращен вдвое, – сказали мы им. – Мы знаем, что сейчас все сложно и, вероятно, в ближайшие недели и месяцы станет еще сложнее. Вот почему хотим упростить, удешевить и сделать возможным наше дальнейшее сотрудничество до того момента, пока дела не наладятся. Ведь тогда наши услуги вам понадобятся больше, чем когда-либо. Мы хотим остаться рядом с вами.
Вы, наверное, спрашиваете себя, каким же образом мы надеялись продлить жизнь компании, сокращая по меньшей мере вдвое собственный доход. Ответ был таков: в то же время мы потихоньку сокращали наши расходы на ту же сумму. Каждый член исполнительной команды пошел на невероятно смелый и самоотверженный поступок, согласившись на значительное сокращение заработной платы, чтобы компенсировать потерю дохода, вызванную снижением цен.
Но мы не остановились на достигнутом. Мы знали, что наши клиенты, если они хотят остаться в бизнесе, не могут просто сидеть и ждать, пока туризм волшебным образом вернется. Им нужно было делать что-то еще, и делать быстро. Вот почему одновременно с объявлением о снижении цен мы также запустили ряд новых услуг для поддержки наших клиентов. Среди услуг было «Экстренное планирование в ограниченной среде», где наша исполнительная команда проводила с клиентами глубокий анализ их финансов, чтобы помочь наметить путь через эту бурю. Кадровая поддержка фокусировалась на помощи людям в нашей отрасли, которые были отправлены в неоплачиваемый отпуск или уволены из-за кризиса. Мы также помогали клиентам перепрофилировать свои дома из отпускной недвижимости в жилье для сотрудников служб экстренного реагирования.
Мы рассмотрели набор навыков, которым располагали, и насущные потребности наших клиентов, а затем начали предлагать помощь каждым способом, который мог оказаться полезным.
И это окупилось. Правда заключалась в том, что наша стратегия была лишь шансом. Мы понятия не имели, возобновится ли туризм к июню. Было вполне возможно, что продержавшись до июня, мы бы обнаружили, что туризм сократился настолько, что клиенты не смогут позволить себе сотрудничество с нами даже за половину от нашей обычной цены, не говоря уже о полной стоимости. Но это был риск, на который мы готовы были пойти, и считали, что он оправдан. Если к лету туризм не возобновится, маловероятно, что большинство компаний в нашей отрасли вообще выживут. Однако если бы это все же случилось, мы хотели иметь возможность выполнить наши обязательства перед клиентами.
Итак, за неделю до Дня поминовения, когда губернатор Флориды снова разрешил отпускную аренду, мы были рядом с нашими клиентами, чтобы убедиться, что они справятся с потоком новых бронирований и извлекут из них максимальную прибыль.
В течение года все больше и больше наших клиентов расширялись вместе с нами, а не смотрели, как исчезает их бизнес. Нам приходило все больше и больше писем, в которых клиенты признавались, что страшились этого года, как самого кризисного, а на самом деле он принес им рекордные прибыли. И они приписывали этот результат нашей работе и нашим усилиям. Как один из клиентов сказал мне лично: «Многие поставщики обратились к нам с девизом “Мы будем держаться вместе”, но вы были единственным, кто правда помогал нам действиями». Таким образом, мы смогли взглянуть на кризис через новую призму. Это было сложно.
Были времена, когда жизнь казалась адом. Но до сих пор проблемы, с которыми мы сталкивались, в конечном итоге сделали нас сильнее как команду и как компанию. Кризис сделал нас лучше.
Задолго до того, как люди узнали, что такое вирус, философ-стоик Эпиктет сказал:
Наблюдая за различными вещами, которые происходят вокруг, приучи себя размышлять и искать внутри себя, каким качеством ты обладаешь, чтобы противостоять тому или иному. Ты видишь красивого парня или красивую девушку? Найди в себе умеренность. Ты страдаешь? Найди стойкость. Тебя оскорбляют? Найди терпение. Упражняясь таким образом, ты больше не будешь игрушкой своих представлений.