Джулия Макбеннет – Ты имеешь право передумать (страница 3)

В когнитивной психологии есть понятие «когнитивной ригидности» – неспособности менять стратегию решения задачи при изменении условий. Это прямой антоним сомнения. Ригидный человек не сомневается, потому что не видит альтернатив. Он не думает, потому что уверен. Исследования показывают, что когнитивная ригидность коррелирует с низкой обучаемостью, плохой адаптацией к новым обстоятельствам и, в конечном счете, с более низким качеством жизни. Сомневающийся человек может показаться медлительным, но он оказывается более устойчивым в кризисах, потому что его мозг не впадает в ступор при столкновении с новой информацией – он привык ее обрабатывать.

Второй элемент главного тезиса – «передумать = расти» – опирается на понятие личностного развития, которое в психологии уже давно не связано с накоплением неизменных черт. Современная психология личности (теория самодетерминации Деси и Райана, концепция открытого самоопределения) рассматривает рост как способность пересматривать свои ценности, цели и идентичности в ответ на новый опыт. Человек, который в двадцать лет решил, что он «карьерист», а в тридцать понял, что хочет жить за городом и работать руками, не «сломался» и не «предал себя» – он вырос. Дерево, которое в три года было тонким прутиком, а в тридцать стало могучим дубом, не «предало» свою форму прутика – оно развилось. Точно так же и наши решения: они могут и должны меняться по мере того, как мы меняемся сами.

Особенно важно здесь различать ценности и стратегии. Ценности могут быть относительно стабильными (например, «я хочу быть полезным другим» или «я ценю свободу»). А вот стратегии их достижения – конкретные решения, выборы, поступки – должны меняться постоянно. Человек, который ценит семью, может в двадцать лет решить, что лучшая стратегия – это ранний брак и трое детей, а в тридцать понять, что лучшая стратегия – сначала построить карьеру, а потом заводить детей. Он не перестал ценить семью, он передумал насчет способа. Но культурный запрет на пересмотр решений не делает этого различия – он клеймит любую перемену как предательство.

Финальная, самая важная часть тезиса: сомнение и пересмотр решений – это не разовая акция, а образ жизни. Это не «я сейчас засомневаюсь, приму новое решение и больше никогда к нему не вернусь». Это постоянный процесс, в котором вы каждое утро имеете право проснуться немного другим человеком, с немного другими приоритетами, и пересмотреть вчерашние планы. Не потому, что вы плохой или неорганизованный, а потому, что вы живой.

В этой книге мы последовательно разберем механизмы, которые мешают нам пользоваться этим правом, и способы, которыми мы можем его себе вернуть. Мы поговорим о когнитивных ловушках, социальных запретах, эмоциональных блоках. Но отправная точка – вот эта простая формула, которую полезно повторять себе каждое утро: «Я имею право передумать. Сомневаться – значит думать. Передумывать – значит расти. А отказ передумать – это отказ от жизни».

Во введении мы очертили проблему. В следующих главах мы погрузимся в то, как устроены механизмы принятия и пересмотра решений на уровне нейробиологии, когнитивной психологии, социальных взаимодействий и личной идентичности. И главное – мы покажем, как вернуть себе право на сомнение, не разрушив при этом способность действовать. Потому что конечная цель не в том, чтобы сомневаться бесконечно и никогда ничего не решать. Конечная цель – в том, чтобы иметь возможность пересмотреть решение, когда это необходимо, без чувства вины, стыда и страха. И это умение, вопреки расхожему мнению, требует не меньшей, а большей внутренней силы, чем тупая приверженность однажды сказанному «да».

Иллюзия выбора «раз и навсегда»

В середине 1960-х годов два американских психолога, Джонатан Фридман и Джек Брем, провели эксперимент, результаты которого перевернули понимание того, как люди относятся к собственным решениям. Они предложили участникам оценить несколько бытовых приборов – тостеры, фены, кофеварки – по шкале привлекательности. Затем в контрольной группе испытуемым сказали, что в подарок они получат один из этих приборов, но выбора им не дали – им просто вручили, скажем, кофеварку, которую они оценили как «средне привлекательную». В экспериментальной же группе участникам дали возможность выбрать подарок самим – из двух приборов, которые они предварительно оценили как одинаково привлекательные. Через некоторое время обоим группам предложили повторно оценить те же самые приборы. Результат оказался поразительным. Те, кому прибор просто дали, практически не изменили свою оценку. Но те, кто сам выбрал прибор, не только повысили его оценку – они существенно занизили оценку того прибора, который не выбрали. Кофеварка, которую они предпочли, вдруг стала «отличной», а отвергнутый тостер – «так себе, шумный и неудобный».

Этот эксперимент стал классической демонстрацией того, что психологи называют – предвзятостью приверженности. Механизм его работы прост до гениальности: после того как человек сделал выбор, его психика начинает активно работать на оправдание этого выбора. Мозг не может долго находиться в состоянии «а вдруг я ошибся?» – это слишком энергозатратно и тревожно. Поэтому он перестраивает восприятие реальности таким образом, чтобы сделанный выбор выглядел не просто допустимым, а наилучшим из возможных. Это не сознательный обман – это автоматический когнитивный процесс, эволюционно закрепленный механизм защиты психики от сожалений.

На бытовом уровне этот механизм знаком каждому. Человек покупает квартиру в новостройке, и в течение первых месяцев после покупки он буквально физически не замечает недостатков: шумных соседей, плохую звукоизоляцию, далекую парковку. Его мозг говорит ему: «Ты выбрал эту квартиру, значит, она хорошая. Все проблемы – не проблемы, они незначительны». А если кто-то из друзей позволяет себе критический комментарий, покупатель реагирует с неожиданной агрессией – потому что критика выбора воспринимается как критика личности. Проходит год, искажение ослабевает, и человек начинает замечать то, что видел с самого начала. Но год жизни в режиме самообмана – это год упущенных возможностей что-то изменить, пересмотреть, отказаться от сделки.

Предвзятость приверженности работает не только с материальными покупками, но и с гораздо более важными жизненными выборами. Вступив в брак, люди склонны воспринимать своего партнера как «лучшего из возможных» – и закрывать глаза на тревожные сигналы, которые замечали до свадьбы. Устроившись на работу, они убеждают себя, что «здесь неплохо», даже если внутренний голос шепчет, что это не их место. Поступив в университет на специальность, которая была выбрана под давлением родителей, студент начинает искренне верить, что «эта профессия на самом деле интересная». Искажение приверженности – это психологический клей, который скрепляет нас с нашими решениями гораздо прочнее, чем рациональные аргументы.

Однако предвзятость приверженности – это только половина истории. Есть еще одно, более сильное искажение, которое в английской психологической литературе получило название – эскалация приверженности. Если простая предвзятость заставляет нас хорошо думать о сделанном выборе, то эскалация заставляет нас вкладывать в этот выбор дополнительные ресурсы, даже когда появляются явные признаки того, что выбор был ошибочным. Это уже не просто «кофеварка хорошая» – это «я вложил в эту кофеварку столько сил, что теперь не могу ее выбросить, даже если она сломалась».

Классическое исследование эскалации приверженности провел Барри Стоу в начале 1970-х годов. Он предложил участникам эксперимента представить, что они – вице-президенты крупной корпорации, которые выделили 10 миллионов долларов на исследовательский проект. Затем участникам сообщили, что проект идет плохо: потрачено уже 5 миллионов, но результаты нулевые, и вероятность успеха составляет всего 30 процентов. Им задали вопрос: будете ли вы выделять оставшиеся 5 миллионов? Большинство участников ответили «да». Затем Стоу изменил условия: теперь участникам сказали, что первые 5 миллионов выделил не лично он, а его предшественник. И вопрос остался тем же: выделите ли вы оставшиеся 5 миллионов на проект, который с 30-процентной вероятностью провалится? В этом случае большинство участников ответили «нет». Разница поразительна. Когда человек сам принимал первоначальное решение, он был готов бросать в провальный проект новые деньги. Когда решение принял кто-то другой, он без колебаний закрывал проект. То есть эскалация приверженности – это не рациональный анализ перспектив проекта, а защита собственного эго. «Я не мог ошибиться, значит, проект надо продолжать».

Этот эксперимент объясняет тысячи реальных жизненных катастроф – от индивидуальных банкротств до корпоративных крахов и военных поражений. Человек, который вложил деньги в неудачный стартап, не закрывает его, а берет кредиты, чтобы вложить еще. Женщина, которая десять лет пыталась наладить отношения с абьюзивным партнером, не уходит, а остается еще на десять – потому что «столько лет уже вложено, жалко». Менеджер, который запустил провальный продукт, не снимает его с производства, а запускает рекламную кампанию, которая стоит в два раза дороже. Во всех этих случаях человек продолжает нести потери не потому, что есть рациональная надежда на улучшение, а потому, что признать первоначальную ошибку психологически дороже, чем продолжать ее углублять.