Джош Берсин – Непревзойденные. Семь принципов менеджмента, которые выведут компанию на запредельно высокий уровень (страница 3)

Команда – это высоковзаимозависимая группа людей, собирающаяся в физическом или виртуальном пространстве для планирования работы, решения задач, принятия решений и оценки прогресса в достижении конкретных целей.

Это определение охватывает различные типы команд. Например, медицинская бригада в отделении скорой помощи сильно отличается от инженерной, работающей удаленно над созданием нового программного продукта с использованием онлайн-инструментов. Тем не менее у всех команд есть несколько общих черт:

• Команды имеют конкретную задачу или цель и не являются просто институционализированными группами или департаментами.

• Успех команды зависит от каждого ее члена, а не от суммы усилий отдельных участников.

• Команды могут существовать длительное время, но также легко могут быть расформированы.

• Каждая команда имеет лидера, который может как быть менеджером, так и не занимать руководящую позицию.

• Команды демографически разносторонни и мультифункциональны. В них могут входить специалисты разного профиля: дизайнеры, операторы, инженеры, администраторы и др.

В отличие от функциональной иерархии (когда люди объединены в зависимости от выполняемых функций), команды формируются ради достижения результата – поэтому фокусируются на выполнении миссии, а не на лидере. Лидеры управляют, координируют роли, следят за общим настроением и коммуникацией. Например, в компании, предоставляющей ПО для хранения файлов, команда может отвечать за мобильное приложение обработки изображений. В нее могут входить инженеры, дизайнеры, проект-менеджер и менеджер, который отвечает за координацию взаимодействия с другими.

Сеть команд подразумевает, что они работают в группах, необязательно в иерархическом порядке. Могут объединяться в отделы и департаменты, как это происходит в agile-командах разработчиков ПО, в зависимости от их влияния на других группы или тех, кого они обслуживают.

Обычно группа – это команда из 10 человек и менее, возглавляемая руководителем продукта, ответственным за результативность и успех у клиентов.

Отдел представляет собой объединение групп, работающих над крупным проектом или программой. Например, в банковском филиале отдел кредитования является группой, а сам филиал – департаментом. Обычно департамент включает до 150 человек, оставаясь в пределах числа Данбара – максимальной численности людей, способных поддерживать личные знакомства внутри организации⁹.

В компании ING, например, отделение банка функционирует как департамент, так же как их служба поддержки, операционная служба и другие функциональные части. Как уже говорилось, департамент необязательно иерархичен, скорее, представляет собой группу знакомых или кооперацию команд. Они объединяют отделы, позволяя работать и координировать процессы с другими смежными филиалами.

В IT-департаментах команды работают над внедрением ПО или разработкой новых систем. Они объединяют группы, чтобы улучшить координацию между ними.

Есть еще два типа объединения в гибкой модели.

Секция – группа людей с одинаковой ролью. Например, в банке каждая группа может иметь торгового агента, который выполняет общую задачу секции. Такая система позволяет всем торговым агентам, маркетологам и операторам работать в одном отделе, находясь в разных группах.

Подразделение – группа профессионалов, объединенных общими интересами, увлечениями или сферой деятельности.

К примеру, все менеджеры первого звена представляют собой подразделение менеджмента первого уровня, все они нуждаются в тренингах и помощи в вопросах управления. Или же все графические дизайнеры компании могут составлять отдельное подразделение, поскольку они заинтересованы в обмене инструментами, решениями и цветовыми палитрами.

Освоение такой структурной модели поможет понять многие другие важные аспекты.

Прежде всего, команды должны соответствовать организационной культуре и набору практик, которые компании часто формализуют. Например, страховая компания Liberty Mutual Insurance создала специальную систему управления для поддержки команд, известную как Liberty Management System (LMS)¹⁰. Она описывает, каким образом формируются команды, как они функционируют, как проводят самооценку и как взаимодействуют с другими.

LMS предлагает единый метод работы в масштабах всего предприятия: начиная с планирования ценности продукта и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации работы путем обмена лучшими практиками, заканчивая постоянным совершенствованием, необходимым для конкуренции в условиях динамично меняющегося рынка.

В таких компаниях, как Atlassian, Google, W. L. Gore и UnitedHealth Group, HR-группы занимаются коучингом команд, обучением лидеров и созданием инструментов для повышения производительности. (Atlassian известна своими хакатонами ShipIt, в рамках которых сотрудникам предоставляется 24 часа на отказ от обычных обязанностей и реализацию творческого проекта по собственному выбору. Сегодня Atlassian Team Playbook предлагает командам упражнения и руководства, помогающие им эффективно сотрудничать¹¹.)

Далее сеть команд позволяет уменьшить иерархические проявления, сокращая многочисленные вертикальные коммуникации, на которые уходит много времени. Во многих функциональных иерархиях менеджеры среднего звена необходимы для «стояния посередине» решений, установления приоритетов и распределения бюджета. В системе команд решения принимаются самой командой, а ее лидер обеспечивает открытость и прозрачность общения с сетью. Команда оценивает людей по их навыкам, а не по должности; например один руководитель поделился со мной, что после внедрения командной работы количество позиций в компании уменьшилось с 40 до 9.

Подобная практика неуникальна. Например, во время войны в Ираке генерал Стэнли Маккристал назначал офицеров связи для обеспечения координации действий команд. Эти служащие обладали сильными навыками межличностного общения и занимались координацией разведданных, чтобы группы могли связываться и получать нужную информацию в реальном времени. Аналогично компании, ориентированные на командную работу, используют такие инструменты, как OKR (цели и ключевые результаты), прозрачные задачи и доски (как виртуальные, так и физические), чтобы все участники понимали, над чем трудятся другие команды.

Для сохранения функциональной компетенции сотрудники сохраняют лояльность как своему подразделению, так и команде, и продвигаются по карьерной лестнице на основе опыта, навыков, репутации и отношений, а не на основе иерархии.

Самой команде присуща плоская структура. Например, в большинстве компаний, занимающихся разработкой ПО, дизайнеры подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику отдела дизайна, или главному дизайнеру, который отвечает за карьерное продвижение, профессиональное развитие и соблюдение стандартов.

Кроме того, в сети люди легко переходят из одной команды в другую. По мере начала или завершения проекта происходят процессы формирования и роспуска. В таких компаниях, как W. L. Gore, Cisco, SAP и Unilever, сотрудники могут работать сразу в нескольких командах, и у них есть тренеры, карьерные консультанты или менеджеры, которые помогают выбрать подходящую по мере развития событий. Людей привлекают в команды на основе их репутации и навыков, что стимулирует их концентрироваться на профессиональном росте, а не на корпоративной политике, чтобы добиться успеха.

Также необходимы люди, инфраструктура и культура, ориентированные на обмен информацией и совместное мышление. Подобная коммуникация часто поддерживается короткими ежедневными встречами, информационными порталами и лидерами групп или отделов, следящими за координацией и информированием команд. На этих собраниях основное внимание уделяется обмену данными, тогда как принятие решений остается за самими командами.

ПРОРЫВ: СИСТЕМЫ КОМАНДНОЙ РАЗВЕДКИ

Армия США разработала систему разведки на основе ИИ, чтобы помочь боевым группам получать информацию в реальном времени во время войны в Ираке. Как объяснил один из архитекторов системы, она могла предоставлять полезные сведения, например сообщать: «В третьем доме квартала, вероятно, находится террорист, судя по активности десять минут назад». Эта технология фактически распределяет разведывательные данные между командами в реальном времени. В сферах продаж, маркетинга и других мы можем создавать аналогичные системы, используя современные инструменты, такие как Microsoft Teams и Slack.

Наконец, компании формируют команды на основе данных проекта, миссии, целей и вовлеченных лиц.

Эффективно управляемая команда имеет четкий срок существования, позволяет сотрудникам работать максимально продуктивно, поддерживает и помогает развиваться, а также наделяет их чувством ответственности, прогресса и автономии. Команды отвечают за достижение своих целей, и в случае неудач их можно легко изменить или расформировать.

Обычно они делятся на несколько различных типов (см. таблицу 1.1). Как компании переходят от иерархий к командам? В Southwest Airlines летный экипаж – это команда, а пилот – ее лидер. Каждый экипаж несет ответственность и обладает полномочиями для обеспечения безопасности, соблюдения тайминга полетов и удовлетворения потребностей пассажиров. Такая структура не только улучшает показатели, но и способствует большей вовлеченности сотрудников. Southwest остается одной из самых прибыльных авиакомпаний, с рейтингом на платформе Glassdoor на 18 % выше, чем у конкурентов¹². Ritz Carlton формирует команды вокруг каждого отеля. Генеральный менеджер руководит каждым объектом и распределяет сотрудников в команды по гостеприимству, сервисные команды, финансовые команды и другие. Компания гордится расширением прав и возможностей и обучением, известным своим девизом: «Мы дамы и господа, обслуживающие дам и господ». Подобный подход к командной работе обеспечивает одни из самых высоких уровней вовлеченности сотрудников и клиентов в индустрии¹³.