Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 22)

Некоторые из проектов, реализуемых в рамках сетевой структуры, дают результаты, которые могут быть легко рассчитаны экономически. Легко установить эффект проекта внедрения новой технологии, снижающей затраты по закупкам на Х долларов в год. В том случае, когда несколько стратегических инициатив помогают без дополнительных затрат вывести новый продукт на рынок за шесть месяцев, а не за девять, экономический эффект – это дополнительные доходы в течение трех месяцев продаж.

Некоторые проекты ведут к важным результатам, которые видны, но трудноизмеримы. Например, изменения в поведении коллектива, которых вы безуспешно пытались добиться в течение ряда лет. Мы наблюдали случай, когда топ-менеджмент в течение десяти лет был убежден, что более тесное сотрудничество между командами продаж из разных продуктовых подразделений поможет увеличить доходы. А потом энергия добровольцев действительно привела к самому настоящему сотрудничеству – впервые за все время! Или вы хотели роста уровня вовлеченности сотрудников, и новая система, похоже, создает его. Или вы пытались, но безуспешно, создать инновационную культуру, а с новой комбинированной системой управления это происходит на глазах.

Сетевая структура нередко приносит эффект, который возможно измерить, но прямую причинно-следственную связь между сетевой активностью и полученным результатом невозможно полностью доказать. Комбинированная система управления в целом может внести свой вклад в изменение настроений сотрудников (измеряемых при помощи ежегодных опросов). Больше людей назовет фирму лучшим местом для работы, что приведет к увеличению на Y% числа претендентов на работу в компании. Или опрос сотрудников покажет значительный всплеск числа людей, получающих рейтинг «лидеров», и то, что эти люди играют заметную роль в сетевой организации. И вот еще результат, не поддающийся измерению, но безусловно присутствующий: люди в офисах и на заводах заряжены энергией, привносимой наиболее активными участниками новой комбинированной системы управления.

Вопрос: Как люди в сетевой организации отвечают за ту работу, которую они вызвались исполнить? Какие показатели можно использовать для измерения индивидуальной производительности? Какая структура компенсации предпочтительнее, чтобы вознаграждать людей за их работу в сетевой организации?

Ответ: Эти вопросы очень логичны с точки зрения иерархической структуры. В традиционной системе управления они должны быть решены, иначе система просто не сможет работать хорошо. Но в сети стратегического ускорения такие вещи, как система показателей, отчетность, бонусы, не являются первостепенными. В рамках сетевой организации на первое место выходят такие вопросы, как ощущение безотлагательности перемен, увлеченность, открытое общение[28], широкие права и возможности, желание действовать и умение вести за собой. Факторы ускорения, описанные в пятой главе книги, непосредственно связаны как раз с этими вопросами.

Это, конечно же, не означает, что в сетевой части комбинированной системы управления ответственность за результаты не важна. Но она имеет другую природу: люди, выполняя свою работу, ответственны друг перед другом. Поскольку показатели полезны для того, чтобы контролировать продвижение проектов или для выявления тех побед, которые следует отметить, команды создают свои собственные показатели. Я еще не сталкивался со случаем, когда для работы сети требовалась бы схема премирования. Люди участвуют в ней по иным причинам, чем стремление к получению премии.

Вопрос: Кому подчиняется сетевая организация?

Ответ: Подчиненность – не самая удачная формулировка, когда речь идет об отношениях между двумя частями двойной операционной системы. Это своего рода симбиотическое партнерство. Конечно, для того чтобы система работала и поддерживала себя, руководство иерархической структуры должно принять решение о создании сети, позволить ей функционировать, и сами руководители должны стать примером поддержки работы сетевой организации. За счет того, что формальное руководство организацией осуществляет именно иерархическая структура, она имеет большое влияние на сеть и может закрыть ее. Она должна также сформулировать или горячо поддержать Декларацию Большой Возможности, которая является для сетевой части комбинированной системы своего рода Полярной звездой и основной мотивацией.

С самого момента создания сетевой организации руководство компании и команда реформаторов должны работать в тесном партнерстве, чтобы обе части комбинированной системы были взаимосвязаны, скоординированы, но не теряли зря силы, дублируя выполнение одних и тех же задач. Потребуются некоторое время и усилия, чтобы создать нужный вид партнерства, но я видел, что люди делают это и в результате способствуют значительному улучшению работы компании.

Вопрос: Тогда кто управляет сетевой структурой? Команда реформаторов? А кто управляет командой реформаторов? И как?

Ответ: Это на самом деле не вопрос «управления». «Вести за собой» и «быть лидером» – вот более точные понятия. Это делает команда реформаторов. В успешных комбинированных системах управления команда реформаторов имеет много функций, в том числе: (1) добиться того, чтобы все участники сетевой организации разделяли видение перемен, соответствующее Декларации Большой Возможности; (2) обсуждать и согласовывать приоритеты стратегических инициатив, убедиться, что они соответствуют видению, а также планам и проектам, реализуемым в рамках иерархической структуры; (3) находиться в тесном контакте с топ-менеджментом компании; (4) выполнять мониторинг происходящего в сетевой организации, следить за тем, чтобы не было наложения проектов сетевой и иерархической структур, организовывать взаимодействие между проектами и координировать разрешение возникающих конфликтов; (5) выискивать и праздновать победы и достижения; (6) в целом поддерживать действие процессов и факторов ускорения.

Кто управляет командой реформаторов? В том смысле, который понятен иерархической структуре, никто не управляет. Координатор помогает осуществлять командную работу. Могут быть несколько лидеров, к которым обращаются при возникающих сомнениях или разногласиях. Но традиционной формальной иерархии в сетевой организации нет.

Вопрос: Сколько времени и усилий надо потратить руководителям высшего звена и другим управленцам, чтобы создать эту новую систему?

Ответ: Поскольку новая система является органичной для компании – это не отдельный проект, который нужно разработать, оценить, обеспечить ресурсами и управлением, и не крупная реорганизация, которая должна быть запланирована и осуществлена, – то ответ таков: потребуется на удивление мало времени. Конкретные действия топ-менеджеров (как прямая поддержка, так и отказ от противодействия) с целью поддержки создания комбинированной системы управления очень важны. Но эти усилия не потребуют много времени, разве что у тех, кто сам добровольно участвует в работе сетевой организации. Для всех остальных руководителей высшего звена затраты времени на участие в обсуждении Декларации Большой Возможности, изучение принципов, процессов и структур комбинированной системы управления, поддержание связи с командой реформаторов и прославление успехов сетевой структуры – займет не больше 5 % времени или порядка двух часов в неделю. Это очень важные два часа, и для некоторых руководителей это будут сложные два часа, потому что речь идет о деятельности новой и непривычной.

Вопрос: Очевидно, мы не можем поручить создание комбинированной системы внешним консультантам. Но наши люди и руководство уже и так перегружены. Как нам быть?

Ответ: Вы правы – внешние консультанты тут не помогут. И, да, бывает, что многие люди в организации перегружены. Факторы ускорения как раз и созданы для того, чтобы помочь извлечь больше результатов при тех же усилиях, и многократно доказали свою действенность.

Первый фактор ускорения заключается в том, чтобы создать у большого числа сотрудников организации ощущение безотлагательности перемен и энергию, направленную на реализацию рационально привлекательной и эмоционально убедительной Большой Возможности. Это все меняет: люди хотят добровольно брать на себя дополнительную работу помимо основной и не сдаваться под давлением «текучки».

Осознание безотлагательности изменений, необходимых для реализации эмоционально притягательной Возможности, активирует желание людей делать что-то важное. Оно активирует увлеченность и страсть, которых так много в каждом из нас, но которые так часто не удается проявить на обычной работе. Оно пробуждает энергию в людях, желающих своей компании успеха и переживающих, если миссия не выполнена, конкуренты не побеждены, клиенты не обслужены на высшем уровне. Когда это случится, вы обнаружите, что производительность вашей организации резко увеличилась.

Важно то, что энергия людей – это не та область, где сумма частей равна целому. Если 20 % вашей работоспособности отданы сетевой деятельности, это не значит, что для вашей обычной работы остается 80 %. В хорошо функционирующей комбинированной системе управления энергия бьет через край: сумма частей может оказаться значительно больше предполагаемого целого – работоспособность человека может вырасти и до 120 %, и до 150 %. Если вы никогда не видели этого, то поверить трудно. Но я и мои коллеги видели. Представьте себе родителя, у которого совсем нет свободного времени, но оно каким-то образом находится, если у ребенка обнаруживаются неотложные проблемы в школе. Или представьте себе человека, который «выжат как лимон» в конце рабочего дня. Однако этим же вечером дома на заднем дворике он с увлечением мастерит лодку с невесть откуда взявшейся энергией.