Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 21)

В этом примере рассмотрим подразделение вооруженных сил США, от которого командование потребовало сделать на 30 % больше, чем оно делало когда-либо или, по крайней мере, со времен Второй мировой войны. Подразделение пыталось улучшить результаты разно образными способами, применяемыми сегодня повсеместно: расширение целей оперативных планов, создание рабочих групп, требовательные обращения командира подразделения к полусотне старших офицеров. Однако развитие организации, которая не менялась несколько десятилетий, было мучительно медленным.

Декларация Большой Возможности:

«Командный состав, стоящий ныне во главе подразделения, новые задачи, поставленные Вашингтоном, и весьма реальные шансы военных действий дают нам возможность устранить неэффективные процессы и войсковую инертность, накопившиеся за 50 лет.

У нас есть возможность в ближайшие два года создать новый менталитет подразделения, в котором будет преобладать позитивный настрой, готовность к выполнению боевых задач и ответственности. Это будет радикальным изменением как в теории, так и на практике, изменением, которое позволит нам достичь наших непосредственных целей и лучше подготовить нас к ответу на вызовы XXI века.

Мы не можем упустить эту возможность. Мы не можем не оправдать надежд нашего командования, нашего народа, нашего подразделения и наших военнослужащих».

Суть заключалась в том, что для организации, увязшей в прошлом, открывается возможность подготовиться к будущему, более эффективно используя очень жесткие и реальные краткосрочные требования. До создания этого заявления они говорили о своей ситуации, по крайней мере между собой, в очень негативном тоне – о неразумных целях «витающего в облаках» и безнадежно политизированного Пентагона, например, – и использовали традиционные методы повышения эффективности, которые были успешными до определенного момента, а дальше становились непродуктивными. Они терпели неудачи, пока их лидеры не распознали в ситуации Большую Возможность и не воссоздали ее в логичной, убедительной и запоминающейся Декларации. В результате организация полностью изменила подход к решению стоящей задачи, и эта перемена позволила ответить на стратегический вызов и создать новый метод действия, который организация станет применять и в будущем.

Часть 1 первого фактора ускорения создает силу, которая может начать построение комбинированной системы управления, выявив или уточнив Большую Возможность. Отсюда все начинается (см. рисунок). Часть 2 позволяет найти средства, как уже говорилось в предыдущей главе, а также добиться создания чувства неотложности перемен, нужных для реализации Большой Возможности. Если выполнить эти задачи хорошо, то становится возможным все последующее – даже в организации, где первая реакция на материал этой книги была такой: «У нас это невозможно».

Глава 8

О чем вы хотели спросить: вопросы и ответы

Иерархическая структура управления компаниями существует так давно, что при появлении новой формы управления, пусть она даже является органическим продолжением существующей системы, интуитивно понятна управленцам и опирается на многочисленные истории успеха, все равно возникает множество вопросов. И это естественно. Хоть сама идея комбинированной системы управления проста, она может быть достаточно сложной для внедрения – в зависимости от того, насколько глубоко укоренена иерархическая система и насколько она нетерпима к появлению возможных конкурентов.

Я и мои коллеги обнаружили, что руководители, которые знакомят с идеями этой книги своих сослуживцев, подчиненных или начальство, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами. И от того, как они ответят на эти вопросы, может зависеть, будут ли они успешно двигаться вперед или столкнутся с ненужными, отнимающими время и силы проблемами. Вот некоторые из наиболее часто встречающихся вопросов – а также ответы на них.

Вопрос: мы уже используем схожие инструменты в форме рабочих групп, стратегических команд и проектных офисов. Это ведь, по сути, то же самое?

Ответ: Рабочие группы и аналогичные им структуры имеют некоторые общие характеристики с комбинированной системой управления, но в целом это разные вещи. Подобные междепартаментные группы работают в рамках единой иерархической системы и находятся под ее управлением. Они призваны дополнить устаревшую организационную форму, доставшуюся нам в наследство от прошлого века, помочь ей в разработке и внедрении новых стратегических и иных инициатив в сегодняшних условиях. Но люди, которые работают в этих командах, назначены руководством, а не вызвались делать эту работу добровольно. Часто они находятся под управлением менеджера проекта или программы, который и сам является назначенным. Такие группы редко включают больше, чем несколько десятков человек. Через определенный период времени они почти всегда прекращают существование. Как правило, они используют стандартные процессы управления: планирование, учет, отчетность, построение проектного графика работы, регулярная отчетность по всем планам перед начальством.

При соответствующих условиях эти средства могут быть полезными. Но с точки зрения создания потока позитивной энергии перемен и достижения стратегического единства всей организации – элементов, необходимых для победы в условиях ожесточенной конкуренции в меняющемся мире, – нет никакого сравнения между этими вспомогательными инструментами и созданием комбинированной системы управления, о которой идет речь.

Вопрос: Мы уже знаем, как реализовать новые стратегии, и делали это много раз. Зачем же нам отказываться от методов, которые работали в прошлом и удобны людям?

Ответ: Вполне возможно, что вам и не следует отказываться от того, что у вас хорошо получалось. Но очень вероятно, что вы нуждаетесь в придании вашим усилиям дополнительного ускорения. Могу выделить четыре причины.

Во-первых, учтите, что мир меняется, и мы должны соразмерять свою деятельность с происходящими в нем изменениями, чтобы продолжать успешное движение. Все факты говорят о том, что темп перемен постоянно растет благодаря, главным образом, технологическим прорывам и глобальной интеграции. Мы уже миновали момент, когда старые методы могли работать эффективно. То, что привело вас к сегодняшнему успеху, уже не поможет вам достичь успеха в будущем. Даже тактические перемены в крупных организациях в 70 % случаев заканчиваются провалом, однозначного успеха достигают только 5 % таких проектов. Об этом не говорят на каждом углу, потому что люди не любят признавать, а уж тем более рекламировать свои неудачи. А если только 5 % тактических изменений успешны, то что говорить о стратегических переменах в турбулентной среде. Способность осуществить таковые может стать огромным стратегическим преимуществом.

Во-вторых, обратите внимание на возросшие ставки. Поучительная история в третьей главе говорит нам очень много. Неумелая реакция на стратегические вызовы всегда приводила к серьезным последствиям. Для крупной фирмы разница между успехом и провалом на протяжении десятилетий означала миллиарды рыночной капитализации. Но сегодня разницу можно сформулировать иначе: успех или крах.

В-третьих, взвесьте риски. Мы обычно уклоняемся от всего, что кажется новым и неизвестным. И все-таки предприятиям приходится идти на проведение больших реорганизаций, модернизацию ИТ, инвестиции в развивающиеся рынки, что несет значительно большие риски, чем запуск комбинированной системы управления. Последняя является органичной и редко требует каких бы то ни было предварительных инвестиций.

В-четвертых, сравните ваши недавние успехи с теми ранними результатами внедрения комбинированной системы управления, которые мы описали: удвоение доходов за два года; двукратное увеличение рыночной капитализации за 30 месяцев; трансформация предприятия, которое собирались закрывать, в организацию, почитаемую образцом в своем сегменте рынка; прыжок застрявшей в прошлом компании к новому состоянию, ориентированному на создание будущего, – все это менее чем за три года.

Вопрос: Как мы можем измерить результаты внедрения комбинированной системы управления или – что то же самое – эффект от создания сетевой организации?

Ответ: Команды реформаторов, которые я наблюдал, действительно пытаются измерить результаты, но не так, как это принято в иерархической структуре. Традиционная модель управления предполагает, что критерии успеха должны соотноситься с текущими планами компании. Сетевая организация не имеет планов в традиционном смысле слова. Работа сетевых структур основана на Декларации Большой Возможности, видении требуемых изменений и наборе стратегических инициатив. В иерархической структуре не приняты показатели, которые не могут быть выражены в количественной форме. Сетевая организация в дополнение к количественным метрикам использует и качественные характеристики и комментарии. Иерархия обычно создает специальные отделы для контроля показателей, а сети позволяют инициативным группам самим создавать и использовать собственные критерии. Можно заключить, что различие в способах оценки работы иерархической и сетевой структур очень велико – оно соответствует различию между системой управления инновационными, быстрыми и гибкими стартапами и системой управления зрелыми, стабильными и консервативными предприятиями.