Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 18)

Юрген Бандархаус – классический «гик», взявший на себя роль лидера в создании «Портала Перемен» для своей фирмы. Сначала это был очень простой веб-сайт, но чем больше людей его посещало, тем сложней он становился. Теперь любой сотрудник компании может опубликовать на портале свои новостные заметки и видеоролики. Среди видео встречаются совсем несерьезные ролики, но есть и очень информативные, показывающие свершения людей, воодушевленных безотлагательностью перемен, реализующих стратегические инициативы. На портале некоторые сотрудники ведут свои блоги. Видное место занимает Декларация Большой Возможности, сопровождаемая комментариями и обсуждением. На заре своего существования «Портал Перемен» был частью какого-то другого портала, организованного в рамках одного из сайтов компании. Сейчас руководство компании планирует разместить ссылку на «Портал Перемен» на домашней страничке каждого сотрудника.

Молли Хэлберт создала компьютерную игру, очень оригинальную и увлекательную. Но она посвящена не покеру, а стратегическим вызовам и возможностям в виртуальном королевстве.

Вэнь Далтон вместе с командой разработала небольшое пособие, которое можно раздавать управленцам в качестве руководства: как говорить о стратегических проблемах с их командами.

Другая девушка – статистик страхового общества, вероятно, с детства мечтавшая стать голливудским продюсером, – предложила коллегам помощь в создании коротких (2–4 минуты) видео, которые помогали бы выработке чувства неотложности перемен. Созданные ролики отправлялись по электронной почте, размещались на портале, демонстрировались на встречах. Откровенно говоря, некоторые из них не очень хорошего качества – зато всегда самобытны и искренни. Другие же очень интересны и занимательны.

Когда у людей, одобряющих и поддерживающих чувство безотлагательности перемен, развязаны руки и они могут применить свою креативность для того, чтобы заразить своих коллег этим чувством, – мы видим удивительные результаты. Вся такая работа происходит сверхурочно, потому что становится важной персонально для каждого. Не все действия приводят к результату, но «снежный ком» инициатив отдельных сотрудников компании растет и притягивает внимание.

Эти инициативы, конечно, лучше всего работают, когда никто не пытается официально управлять ими. Они вне контроля. А это, в свою очередь, означает, что порой никто из руководства не может перечислить и 5 % от всего, что происходит. Некоторых руководителей, взращенных иерархической структурой, это нервирует. Однако свободные инициативы приносят результат.

Они вызывают огромный всплеск энергии воодушевления, который трудно себе представить, не увидев воочию. Это ни с чем несравнимая сила, которая легко ломает сопротивление иерархической структуры на пути создания комбинированной системы управления и проведения радикальных стратегических перемен. Эта сила питается вдохновением Большой Возможности. О ней – о Большой Возможности – и пойдет речь в следующей главе.

Глава 7

Большая возможность

Призыв бежать сразу в десяти направлениях не даст никакого эффекта. Так и ощущение необходимости перемен не поможет компании измениться, если не сформулировано единое, четкое направление движения.

Условие успеха в создании комбинированной системы управления и ускорения перемен – сфокусированная концентрация энергии участников перемен. Первопроходцы показали нам, что важно не только создать в людях ощущение безотлагательности перемен, но и помочь им выработать единство направления чувств, мыслей и действий.

Единство направления предполагает определение четкого фокуса, и мы должны задать себе вопрос: на чем должна быть сфокусирована единая энергия перемен? На том, чтобы преодолеть самоуспокоенность, характерную для иерархической системы управления? На том, чтобы преодолеть силы торможения, мешающие внедрению нового способа действия, предполагающего скорость и гибкость? На том, чтобы мобилизовать как можно большее число сотрудников?

Возможно, начать стоит с определения и согласования стратегических целей? Или с создания стратегического видения? Или с набора стратегических инициатив? Или более конкретных планов проведения изменений? В конечном счете, и цели, и видение, и инициативы, и планы должны быть совместимыми и помогать формировать движение в одном направлении. Но на что нужно ориентировать общую устремленность, готовность к действиям в первую очередь?

Мы видим на примере успешных проектов ускорения перемен, создания и внедрения комбинированной системы управления, что правильный ответ на вопрос о направлении фокуса энергии перемен имеет определяющее значение для успеха. И ни одна из перечисленных альтернатив (стратегические цели, стратегическое видение, стратегические инициативы, конкретные планы изменений) не является правильным ответом. Есть другой вариант, который много лучше, – по ряду причин.

С чего начать: большая возможность

Практически каждая эффективная компания имеет шанс продолжить свое процветание и после того, как рыночные условия изменятся. Мало таких, кто не имеет возможности двигаться от хорошего к лучшему, а среди испытывающих затруднения компаний совсем немного тех, кто неспособен выкарабкаться из своего бедственного положения и начать побеждать. Мы знаем, что радикальные перемены нередко ассоциируются с угрозами и рисками, но они несут и новые возможности, и широкие перспективы.

Большая Возможность возникает как в результате изменений рыночной ситуации (новые потребители, новые технологии, новые конкуренты), так и в результате изменений внутри организации (новые продукты, новые люди), либо в результате и тех и других изменений, наложенных друг на друга. Большая Возможность может привести к важным результатам, если воспользоваться ею правильно и быстро. Результаты могут быть, например, такими, как ускоренный прибыльный рост; ускорение создания инноваций, которые так нужны современной компании; заслуженное улучшение репутации, позволяющее привлекать таланты и финансовые ресурсы в объеме, недостижимом раньше, или реализация амбициозной миссии служения людям, обществу, стране.

Большая Возможность одновременно рациональна (опирается на факты и цифры) и эмоционально привлекательна для людей, работающих в организации. Она обращается как к уму, так и к сердцу. Ясно сформулированная Декларация Большой Возможности показывает дорогу в будущее. Путь уже открыт или вот-вот откроется. Убедительная Декларация Большой Возможности пробуждает в людях желание идти по этой дороге.

В XX веке окна возможностей могли оставаться открытыми в течение десяти лет и даже больше. Сегодня они «захлопываются» в несколько раз быстрее. Несколько десятилетий назад не было никакой необходимости участвовать в гонке открытия представительств в Китае, Индонезии, Бразилии, поскольку рынки этих стран для большинства товаров и услуг были крошечными или вовсе недоступными для иностранных компаний. Сегодня же очень многие рынки развивающихся стран стали значимыми для международного бизнеса и демонстрируют бурный рост на 20 % в год.

Большая Возможность – это не видение, хотя они могут казаться похожими. Большая Возможность зачастую формулируется так: «рыночный фактор Х и наше умение Y позволяют нам предложить услугу Z и увеличить наши доходы на ближайшие пять лет с беспрецедентной выгодой для всей фирмы». В том случае, если компании надо наладить быстрое принятие решений, повысить качество обслуживания клиентов и привлечь новых, талантливых сотрудников, видение может быть таким: «Мы будем принимать решения быстрее, обслуживать клиентов лучше и станем организацией, привлекательной для лучших специалистов, которые хотят работать, испытывая гордость за свою работу».

Лидеры внедрения комбинированной системы управления предпочитают работу по созданию ощущения безотлагательности перемен фокусировать на Большой Возможности, а не вокруг стратегического видения по двум основным причинам. Во-первых, в иерархической структуре сотрудники оценивают все стратегические планы на предмет того, какие перемены они несут в жизнь их подразделений. Как правило, в заявлении о видении представлена картина того, что станет с подразделениями. Велики шансы, что не всем сотрудникам покажется привлекательной представленная судьба их подразделений (опасения может внушить изменение полномочий, влияния, бюджета, других ресурсов). Декларация Большой Возможности описывает привлекательные возможности, возникшие за пределами организации, и не несет явной или косвенной угрозы статусу, полномочиям или возможностям сотрудников в организации, поэтому она не вызывает защитной реакции.

Во-вторых, заявление о видении может легко скатиться на тон «так мы видим, а претворять в жизнь наше видение будете вы». Руководители компании редко сознательно переходят на такой тон, но это получается само собой. Некоторые люди не возражают, потому что начальству виднее, в каком направлении идти предприятию. Или они просто с уважением относятся к своему руководству. Но в целом заявления о видении нередко вызывают у людей ощущение, что с ними говорят свысока или снисходительно. И – вот удивительно – им это не нравится. Итог: люди останавливаются, в то время как вы хотели, чтобы они двигались. Если хорошо продуманная Декларация Большой Возможности и напоминает указующий перст, этот перст не указывает сотруднику «на место», а, скорее, на радугу за окном.