Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 11)

Консультанты отметили несколько проблем. Во-первых, компания Дэвидсона отстала от своих конкурентов в развитии азиатского направления бизнеса. Во-вторых, изменилось поведение покупателей: они предпочитают осуществлять покупки через посредников (дилеров), а конкурент компании Дэвидсона, лидер отрасли, понял это и воспользовался ситуацией быстрее, чем компания Дэвидсона. С точки зрения качества продукта все лидеры рынка (включая компанию Дэвидсона) были в одинаковой ситуации, но консультанты отметили растущую скорость обновления продуктовых линеек, что всегда плохо удавалось компании Дэвидсона. Анализ показал также, что затраты на реализацию товара в пересчете на единицу продаж по ряду исторических причин в компании Дэвидсона значительно выше, чем у других игроков. Высокие расходы означают более низкую прибыль, и поэтому руководитель компании, начальник Дэвидсона, старался избегать дополнительных затрат, в частности финансирования новых идей сотрудников компании, предлагавших решение проблем на местах.

Консультанты пришли к такому заключению: постепенных, эволюционных изменений уже недостаточно. Для того чтобы переломить сложившуюся ситуацию, нужны существенные изменения в деятельности компании. Внедрение изменений, по мнению консультантов, должно реализовываться через создание офиса управления проектом, назначение рабочих групп, определение спонсоров проекта и введение регулярной отчетности. Все эти методы Пол Дэвидсон уже использовал в прошлом, но в этот раз усомнился в возможности реализовать проект в короткие сроки с использованием таких подходов.

Вооружившись результатами исследования и отложив в сторону предложенный план внедрения, он инициировал обсуждение ситуации со своими подчиненными и с руководителями компании. Пол стремился получить максимально широкую поддержку для ряда динамичных инициатив и свободу действий, чтобы вести эти проекты, как он считает нужным. Когда генеральный директор наконец согласился, а коллеги по крайней мере не стали возражать, Дэвидсон приступил к реализации своих замыслов, и начал он с поиска подхода, который, по его представлениям, помог бы решить стоящую задачу.

Более или менее случайно он наткнулся на материалы нашего исследования, описывающего комбинированную систему управления. Лежащие в основе принципы показались ему разумными – по крайней мере, так подсказывала ему интуиция. Они более или менее точно описывали требуемый путь.

Пять принципов, как их увидел Дэвидсон

Вот как основные принципы были представлены Дэвидсону. Ускорение перемен требует наличия большого числа проводников перемен, а не горстки назначенцев. Иерархическая система управления, независимо от степени ее усовершенствования, может лишь назначить несколько менеджеров руководить процессами перемен, предоставив этим менеджерам (и только им) свободу в принятии решений и широкие полномочия. Если вы подсчитаете, сколько человек заняты в стратегических комитетах, рабочих группах, проектных офисах и прочих структурах, созданных для внедрения преобразований в крупных компаниях, приплюсовав сюда же руководителей высшего звена, то получится, что на фирме с десятками тысяч работников настоящими проводниками ключевых перемен могут быть не более 100 человек. То есть 1 % сотрудников. Но, чтобы осуществлять более быструю и более гибкую деятельность по реагированию на изменения в мире, нужно заметно – очень заметно – увеличить это число. Не на 50 %. Скорее на 500 % или даже на 1000 %. Это принцип номер 1: необходимо радикально увеличить число сотрудников, вовлеченных в создание и исполнение стратегических инициатив. Привычный подход – создание рабочих групп, назначение кураторов и проектных менеджеров из числа проверенных сотрудников – даже близко не позволит приблизиться к этой цели. Дэвидсону объяснили, что проводниками перемен смогут быть лишь те сотрудники, чьи жизненные установки изменятся: вместо «я вынужден» – «я хочу» или «я стремлюсь». В традиционной иерархической системе люди назначаются на работу по новому проекту, и нередко эту новую работу они должны делать в дополнение к своей обычной. Даже когда этих назначенцев много (что происходит нечасто), они не заряжены энергией перемен и не могут быть проводниками перемен. Традиционная система управления порождает лишь полчища менеджеров и рядовых сотрудников, неохотно посещающих совещания, если уж не удалось сбежать. Процессы же ускорения, о которых мы говорим, достигают замечательных результатов из-за одной совсем простой вещи: привлеченные к новой деятельности по осуществлению эффективных изменений люди почти всегда будут воодушевлены своей работой. Они хотят заниматься именно этим и уверены в своих полномочиях. Они не похожи на раздраженных подчиненных, на которых навьючили еще одну ношу. Вот и принцип номер 2: все дело в добровольцах.

Пол узнал, что для вовлечения сотрудников в процесс изменений нужно обращаться не только к разуму, но и к чувствам. В традиционной иерархической системе считается, что убедительная логика и деньги – основные элементы в мотивации людей: этих двух элементов достаточно, чтобы они захотели быть проводниками перемен. Принцип же сетевой системы заключается в том, что люди должны захотеть стать проводниками перемен, тогда они проявляют свою добрую волю и делают дополнительную работу без «морковки, маячащей перед носом». Они должны понимать, что поставленная задача рациональна, но еще важнее их увлеченность, страсть к работе. Если вам удалось «зажечь» людей – просто удивительно, на что они оказываются способны. Причем без дополнительных затрат. Вовлечение на уровне чувств – принцип номер 3.

Требуется больше лидерства – объяснили Дэвидсону. Это ключевое требование, к тому же вполне осуществимое на практике. Речь не идет о том, что «нужно больше менеджмента!». Конечно же, сетевая часть комбинированной системы управления не должна находиться в состоянии хаоса, ее деятельностью необходимо управлять. Но главную роль в успехе будет играть лидерский настрой, лидерская модель поведения – те установки, умонастроения и модели поведения, которые требуют начинать новые проекты, не дожидаясь приказов, формируют представления о том, чего возможно достичь (а не что надо делать внутри определенных заданных рамок); которые помогают творчески преодолевать препятствия на пути к цели и неустанно трудиться, реализуя открывающиеся возможности. Такая модель поведения – это модель поведения лидеров, не менеджеров. Их свершения не должны быть такими же грандиозными и широкомасштабными, как у великих исторических деятелей, но кумулятивный эффект множества небольших усилий окажется достаточным для достижения требуемой скорости перемен.

Финальное открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система.

Этот принцип кажется очевидным, но его значение трудно преувеличить. Для того чтобы сетевая организация, реализующая стратегию ускорения, была эффективной, она должна органично сочетаться с иерархической структурой и функционировать с ней как единое целое. Комбинированная система управления позволит компании эффективно и надежно осуществлять повседневную работу, шаг за шагом постоянно совершенствуя себя и решая возникающие стратегические задачи быстро и гибко.

Пол узнал, что знание пяти принципов успешного внедрения комбинированной системы управления позволяет сформулировать основные «факторы ускорения» – те процессы и привычки, которые призваны обеспечить устойчивый успех работе комбинированной системы управления. Эти восемь факторов не позволят комбинированной системе – этому мощнейшему двигателю перемен – раствориться в иерархической структуре, как это происходит в условиях естественной эволюции компании.

Фактор 1: Ощущение безотлагательности перемен, понимание большой возможности

Дэвидсон созвал на совещание высшее руководство своего департамента продаж. Он сказал, что ясно видит главные направления развития:

– сформировать сеть дилеров, которые будут закупать и распространять продукты компании в составе более крупных решений, предлагаемых клиентам;

– быстрее выводить на рынок новые продукты;

– уделять больше внимания быстрорастущим азиатским рынкам;

– сделать операции продажи менее затратными.

Пол сказал, что решение этих проблем будет иметь очень большое влияние на весь департамент, а не только на представительства на местах. И подчеркнул: действовать нужно быстро. Он также за явил, что консультанты ясно показали: расходы у нас и без того слишком высокие, поэтому нанимать новых людей, чтобы ускорить стратегически важные действия, нереально. Новые задачи нужно решать имеющимися силами, причем «подгонять» сотрудников едва ли имеет смысл: многие из этих людей и без того работают сверхурочно.

Он сказал, что задача руководителей на сегодняшний день такова: передать ощущение безотлагательности перемен как можно большему числу людей: речь идет о стратегически важных задачах компании и пути их реализации.

Дэвидсон предложил своей команде задание: сформулировать, в чем заключается Большая Возможность для нашей организации и что произойдет, если ею воспользоваться. Декларация Большой Возможности – это утверждение или формулировка цели, к которой присутствующие в комнате захотели бы присоединиться. Она должна быть позитивной, сформулированной коротко, ясно и энергично, без нот паники. Пол также предупредил: декларация должна выдержать скепсис сомневающихся и критику аналитиков (для начала – из числа участников обсуждения). И самое важное – она должна мобилизовать как можно большее количество людей, дать им почувствовать себя причастными общему делу, побудить каждый день приступать к работе с желанием внести свой вклад в процесс изменений. Не отсиживаться. Не противодействовать изменениям. Не идти одновременно в десяти разных направлениях. Дэвидсон хорошо понимал: Декларация Большой Возможности не похожа на традиционное «мотивирующее сообщение», которое топ-менеджмент передает в отдел внутренних коммуникаций департамента по работе с персоналом, а тот «спускает» его сверху по ступеням иерархии. Декларация должна быть тем, во что верят ее авторы и распространители, – воодушевляющим и вдохновляющим каждого лично.