Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 10)

В том случае, если сетевая организация полностью не исчезает, вы сможете обнаружить ее фрагменты, действующие вне поля зрения иерархической структуры как малозаметные неформальные организации, погребенные где-то в углах иерархической системы и не представляющие собой единую сеть. Остатки навыков и образцов поведения, характерных для начального периода жизни компании, могут сохраниться в подразделении, возглавляемом одним из членов стартовой команды, но прежней предпринимательской сети как таковой уже нет.

Описанный мной переход от одного состояния компании к другому, изображенный на рисунке внизу, становится почти универсальной закономерностью жизненного цикла организаций. В одних компаниях такой переход осуществляется плавно и постепенно, в других это проходит быстро или скачкообразно. На этом пути неизбежны определенные трудности: люди вынуждены приспосабливаться к новым способам действия. Укоренившиеся привычки, боязнь нового, а также естественная настороженность, которую предприниматели испытывают по отношению к иерархическим структурам, добавляют остроты проблеме.

В конце концов успешная организация занимает сильную позицию на рынке, масштабирует производство, создает надежный бренд, выстраивает хорошие отношения с клиентами. Но что-то тут не так. В стремлении к росту и успеху потеряно что-то важное. Фирма функционирует успешно и зарабатывает хорошие деньги, но она утратила былую инновационность, скорость, гибкость. Рост ее замедляется. Иногда более проворные конкуренты перебивают у нее клиентов, что оказывает давление на цены и снижает норму прибыли. Однако компания еще сохраняет достаточную долю рынка, размер, финансовую устойчивость, чтобы продолжать существовать в течение некоторого времени. О крахе нет и речи. Возможна даже ситуация, когда зрелые, медленно изменяющиеся фирмы продолжают расти, используя лучшие практики совершенствования работы в условиях перемен. Мы видели, что большинство организаций в последние десятилетия используют такие практики. Но чаще всего это лишь ненадолго отдаляет неизбежный конец.

«Лучшие практики» существуют в основном в трех видах. Руководители использовали их раньше и сегодня еще успешно используют. В первом случае вы просто растягиваете горизонт планирования и выполнения планов. Каждый год вы осуществляете не только оперативное планирование (на один год), но и стратегическое планирование (более, чем на год), а потом работаете в обычном порядке, но с более длинным горизонтом планирования, встроенным в планы и бюджет. Во втором случае вы добавляете к иерархической структуре новые подразделения (стратегического планирования, управления изменениями и другие), наполняете их новыми людьми (часто нанимая дополнительный персонал), рабочими группами, добавляете новые типы отношений между подразделениями организационной структуры (пример: рабочие группы обретают кураторов). В третьем случае вы пытаетесь «купить» ответы на новые рыночные возможности, а не создать их. Вы приобретаете предприятия, которые уже осуществили стратегию, которая вам нужна, или обладают той гибкостью и скоростью, которые вам нужны. Пример, рассмотренный нами в третьей главе, показывает, что компания в своей работе использовала все три подхода, а в проекте внедрения системы автоматизации работы с кадрами был реализован исключительно второй сценарий: добавление новых подразделений.

Основная проблема со всеми этими методами заключается в том, что они достраивают систему управленческой иерархии. Все они опираются на основу, созданную ради стабильности, надежности и эффективности. Да, при хорошем руководстве вы можете использовать расширенные временные рамки для планирования и выполнения работ, всевозможные новые подразделения и рабочие группы, а также осуществлять приобретения, делающие возможными бóльшую скорость и гибкость. Но возможности такой системы управления рано или поздно встретят ограничения, накладываемые иерархической структурой.

Описанные методы подобны украшениям на новогодней елке. Какими бы изысканными ни были украшения, елка не перестанет быть елкой. И через некоторое время, сколько ни добавляйте вы огней, серпантина и потрясающих воображение шпилей, она все равно начнет осыпаться. А если вы с упорством, достойным лучшего применения, продолжаете вешать на нее все новые украшения, бедное дерево попросту опрокинется.

Назад в будущее

Так что же делать? Есть мнение, что зрелые организации нужно объявить безнадежными и закрыть. А на их место придут новые, гибкие и динамичные фирмы. Но это несерьезно, ведь крупные, зрелые организации зачастую демонстрируют высочайшую эффективность, предлагая товары по низким ценам и стабильного качества, да и о миллионах работников этих организаций не стоит забывать.

Поэтому не надо закрывать или уничтожать зрелые организации. Путь вперед можно обозначить так: «назад, в будущее!». Но это не возвращение к тем дням, когда фирмы были новыми и маленькими. Предлагаемый нами новый путь – повторение этапа развития, который пройден каждой успешной компанией: комбинированная система управления, дающая гибкость, скорость, надежность и эффективность. Система, идеально приспособленная для мира, где постоянно и в бешеном темпе идут изменения. Мы знаем, что создание таких систем возможно. Тысячи и тысячи организаций сделали это в ходе своего развития.

Комбинированная система управления – естественный этап эволюционного развития всех успешных фирм. Мы просто по многим причинам не видели, как это происходит. Мы не рассматривали эти двойные системы. Фирмы, проходящие через эту стадию, сами не осознавали, как именно они действуют. Большинство людей, работающих в зрелых организациях, не могли видеть эту стадию, поскольку она была пройдена на раннем этапе жизненного цикла организации. Комбинированная система управления возникает естественным образом, но она не может естественным образом поддерживать свое существование.

Почти два десятилетия назад некоторые компании сделали шаг в направлении «назад в будущее». Они, как правило, имели дело с одним крупномасштабным вызовом. И они добились замечательных результатов. Среди хорошо известных фирм можно назвать General Electric, увеличившую свою рыночную капитализацию с 19 млрд до 350 млрд долларов – достижение, которого не предсказал бы ни один финансовый аналитик, говоря о большой зрелой фирме, работающей в высокоразвитой отрасли. Назовем также IBM, которая увернулась от пули, направленной в ее сердце, и смогла обрести второе дыхание как сервисная организация, отказавшись от производства техники. Я описал еще десятки и десятки менее известных фирм, проделавших то же самое, в своих книгах: «Впереди перемен», «Суть перемен», «Наш айсберг тает», «Движущая сила перемен», «Личная приверженность переменам»[23].

Сегодня есть организации – их немного, но они есть, – которые предприняли дальнейшие шаги в направлении создания жизнеспособной комбинированной системы управления. Эти первопроходцы часто приходят к поразительным результатам. Но то, что они сделали, не приходит само собой. Это может быть только результатом ваших усилий. И в следующей главе я покажу на конкретном примере, как это происходит.

Глава 5

Пять принципов и восемь факторов

Придать ускорение развитию организации, сделать организацию более чуткой к новым рыночным реалиям и стратегическим вызовам крайне сложно. Чтобы добиться успеха, важно видеть разницу между лидерством и управлением, полезно и обращение к истокам создания фирмы, ее предпринимательским корням. Но для построения работоспособной и жизнеустойчивой комбинированной системы управления недостаточно того, чтобы просто воссоздать ранее существовавшую модель управления компанией, или напоминания менеджерам, что они должны больше «вести за собой» (лидерство) и меньше «командовать» (управление). Во второй главе я кратко описал принципы работы комбинированной системы управления. Эти принципы образуют фундамент развития системы, а «кирпичиками» для ее построения становятся факторы ускорения (их можно также назвать катализаторами ускорения). Когда катализаторы ускорения вступают в реакцию с рыночными вызовами и стратегически важными задачами развития, то вокруг этих катализаторов начинает формироваться система управления. Поскольку процесс формирования системы является естественным, органическим, то сформированная система управления оказывается способной к саморазвитию, гибкой и динамичной – именно такой, какая требуется в нашем беспрестанно меняющемся мире. Важно отметить, что эта трансформация возможна в большинстве зрелых компаний, независимо от того, как структурирована ваша управленческая иерархия.

Чтобы помочь вам сделать следующий шаг в осознании того, как работает комбинированная система управления, я опять, как и в третьей главе, предлагаю вашему вниманию конкретный пример. Оговорюсь еще раз: все ситуации, конечно, уникальны, но в них много и типичного.

Вот как это было в компании Дэвидсона

Пол Дэвидсон, директор по продажам в технологической компании, видел, что темп роста продаж существенно снизился за последние два года. Выручка продолжала расти, но все медленнее. Предположив, что компания теряет долю рынка, он заказал рыночное исследование, желая получить дополнительную информацию и практические рекомендации. Четыре месяца спустя ему были представлены результаты проведенного исследования: действительно, доля рынка компании сократилась за два года примерно на 4 %, оставив компанию на пятом месте в отрасли с сильными конкурентами.