Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 53)

Люди любого возраста, задумываясь об образе настоящего лидера, с которым им доводилось когда-либо иметь дело, чаще всего называют члена семьи. Респонденты в возрасте до тридцати и моложе ставят на второе место учителя или наставника. В группе старше тридцати второе место заняли бизнес-лидеры, однако при углубленном опросе выяснилось, что с этой категорией, как правило, соотносят человека, который был непосредственным руководителем респондента, по существу являясь в работе его учителем и наставником.

О чем говорят верхние строки списка? Кто эти люди? Обращает на себя внимание тот факт, что вы хорошо их знаете и они хорошо знают вас. Вы близки с ними, часто видитесь и общаетесь. Образец лидера всегда есть рядом с вами.

Этот вывод очень важен. Ведь как родитель, учитель, наставник вы подаете молодым пример лидерского поведения. Не поп-певцы, не кинозвезды, не спортсмены, не знаменитости с глянцевых обложек вдохновляют их на лидерство. Вы — тот, на кого они будут равняться, отвечая на вызовы, сталкиваясь с кризисными ситуациями, переживая потери или решая этические дилеммы. Вы и никто другой.

Если вы руководитель, то, как показывают опросы, для своих подчиненных вы самый важный лидер во всей организации. Вы — их учитель и наставник, и, как правило, от вас зависит их карьера, этика поведения, их желание работать здесь или уволиться, готовность работать с полной отдачей, стремление разделять общее видение и ценности.

Деваться некуда. Теперь вы знаете: везде — дома, в школе или в любом сообществе — вы должны ответственно подходить к своим лидерским решениям и поступкам. Нравится вам это или нет, намеренно это происходит или ненамеренно, но вы подаете пример. Вам следует принять сознательное решение: насколько хорошим лидером и хорошим образцом для подражания вы хотите быть.

Каждый человек — и это не преувеличение, а реальность — потенциальный пример для подражания, а значит, лидерство как таковое касается всех.

Главный показатель вашей лидерской эффективности — насколько успешно вы выявляете лидерские способности не только у себя, но и у других, и как помогаете их развивать.

Деби Коулман была среди первых лидеров, которых мы просили рассказать о своем лучшем опыте. Деби работала тогда вице-президентом по вопросам международного производства в Apple. Недавно мы встретились вновь, сейчас она старший партнер венчурной компании SmartForest. Она сказала, что ее взгляды на лидерство не изменились: «Я считаю, что хорошие люди заслуживают хорошего руководителя. Мои сотрудники заслуживают лучшего руководителя в мире».

Деби выражает настроения всех подлинных лидеров: они стремятся приложить максимальные усилия, потому что твердо убеждены, что их сотрудники заслуживают самого лучшего. Скорее всего, и вы ожидаете этого от тех, кто руководит вами, а ваши подчиненные ожидают этого от вас. Ведь потому вы и читаете эту книгу?

Стремление Деби стать образцовым руководителем чрезвычайно важно — точно так же, как важно и ваше. Отличное лидерство формирует отличную рабочую обстановку. Вы знаете это по своему опыту. Мы, постоянно занимаясь этой темой, убеждаемся, что вовлеченность людей и эффективность работы зависят от лидерства. Подтверждения тому приведены в каждой главе нашей книги. Давайте рассмотрим результаты еще одного исследования.

Мы опросили несколько тысяч сотрудников об их опыте работы с наилучшим и наихудшим лидером в их карьере; затем предложили оценить по шкале от 1 до 100, насколько каждый из них помогал реализовывать и применять для успеха организации таланты сотрудников. Результаты опроса представлены на рисунке 13.1.

Рисунок 13.1. Как худшие и лучшие лидеры используют способности сотрудников. Обратите внимание: разница в три раза!

Лидеры, которых, исходя из опыта общения с ними, люди определяли как худших, востребовали от 2 до 40% способностей сотрудников, что в среднем составляет 31%. Иными словами, респонденты сообщают, что под началом худших в своей жизни лидеров задействовали менее трети своих способностей. Многие продолжали трудиться упорно, но только некоторые из них вкладывали в работу все, на что способны. Беседы с увольняющимися выявляют аналогичный феномен: люди хотят не столько уйти из организации, сколько прекратить отношения со своим руководителем. Опросы показывают: каждый второй из бросающих работу на каком-то этапе карьеры делает это, чтобы избавиться от своего руководителя[306].

Эта мрачная ситуация резко контрастирует с тем, что люди говорят о своем общении с лучшими лидерами. Взаимодействие с ними проявляет от 40% способностей (40% — абсолютный максимум при взаимодействии с худшими лидерами). Фактически многие утверждали, что лучший лидер помог проявить им способности даже больше, чем на 100%! Разумеется, математически это невозможно, однако люди качают головой и настаивают: «Нет! Благодаря своему руководителю я сумел сделать больше, чем от себя ожидал, и даже больше, чем это было вообще возможно!» Итак, с помощью лучших лидеров у людей, связанных с ними, в среднем выявляется и реализуется 95% способностей.

Налицо огромная разница между худшими и лучшими лидерами. Лучшие лидеры, в отличие от худших, помогают проявить своим подчиненным втрое больше способностей, усилий и мотивированности.

Эти данные — как и другие, приведенные нами в книге, — подтверждают, насколько велико значение лидерства — как положительное, так и отрицательное. Лидеры влияют на целеустремленность и самоотдачу людей, на желание проявлять инициативу и ответственность, прикладывать дополнительные усилия, раздвигать пределы своих возможностей. Такое поведение гасится плохими руководителями и расцветает при руководителях хороших. Выбор за вами.

Мы уверены, что вы хотите стать максимально хорошим лидером — не только ради себя, но и ради других, ради успешного достижения целей, к которым вы стремитесь. Иначе вряд ли вас заинтересовала бы эта книга. Как усовершенствовать вам свои лидерские качества?

Ни одна наша лекция или семинар не обходится без вопроса из зала: «Скажите, лидером надо родиться?» — и всякий раз мы отвечаем со смехом: «Мы еще не встречали лидера, который бы не родился. Впрочем, бухгалтеры, художники, спортсмены, инженеры, юристы, врачи, писатели и зоологи, которых мы встречали, — тоже родились. Все мы когда-то родились — придется признать этот факт».

Вы можете подумать: «Так нечестно. Игра слов». Но ведь по сути все мы рождаемся и от рождения имеем всё необходимое для лидерства. Не надо спрашивать: «Рожден ли я лидером?» Гораздо важнее задать себе вопрос: «Могу ли я стать завтра лидером лучшим, чем сегодня?» и на этот вопрос мы ответим громким «ДА!»

Давайте кое-что проясним. Лидерство не какой-то загадочный дар, которым наделены лишь избранные. Лидерство не «написано на роду», это не ген и не предопределенное свойство. Никаких сведений о том, что лидерство запечатлено в ДНК отдельных индивидов, а остальные им обделены, у науки нет.

Изучив данные миллионов сотрудников по всему миру, мы можем с уверенностью сказать: в любой профессии, в организациях любого типа, в любой религиозной культуре, в любой стране есть лидеры любого возраста — и женщины, и мужчины. Заявления о том, что лидерству невозможно научиться, что оно либо есть, либо нет, — расхожий миф. Где бы мы ни искали, везде находили лидеров. Как замечает Иэн Маккеми, ответственный за линейку продуктов OZO, выпускаемую Nokia Technologies: «Если анализировать поведение лидеров, становится очевидным, что лидерство — осваиваемый и достижимый навык, а не загадочный дар».

Лидерство — существующая модель практических методов и поведенческих черт, а также определенный набор навыков и способностей. Как известно, любой навык поддается изучению, освоению и совершенствованию, если есть желание и мотивация, которые дополняются практикой, обратной связью, руководством и примерами для подражания. Отслеживая прогресс участников программ развития лидерских качеств, мы наблюдаем, как с течением времени они шлифуют свои навыки[307]. Они учатся быть лучшими лидерами.

Но вот загвоздка: да, лидерству можно научиться, однако не все хотят это делать, а из тех, кто учится, не всем удается достичь цели. Почему? Потому что необходима твердая убежденность, что вы можете учиться и расти, активное стремление преуспеть, решимость ставить перед собой сложные задачи, осознание, что вам нужна поддержка других и настойчивая, целеустремленная практика. Даже лучшие из лидеров понимают, что совершенствоваться можно и нужно, и открыты для роста[308].

Все это звучит для Дона Шалька как музыка. В послужном списке Дона ряд крупных компаний, где он был CEO, а сейчас он работает в Университете Алверния в Рединге. Его история показывает, что даже лучшие никогда не останавливаются в своем развитии. В юности Дон отлично играл в бейсбол. Тренер команды колледжа Дик Рокуэлл часто говорил игрокам: «Тренировка начинается в 15:00 и заканчивается в 17:00. Если это все, что для вас важно, то победа нам не светит и вы никогда не станете настоящими бейсболистами». Посыл был ясен: успех требовал от каждого больше труда, чем пара часов ежедневной тренировки. В этом суть чемпионского настроя — как в спорте, так и в лидерстве. Если вы хотите добиться выдающихся результатов, вам необходимо упорно тренироваться и прикладывать постоянные усилия, чтобы оттачивать свои навыки. Как гласит старая пословица: трудолюбие одерживает верх над талантом, если талант трудолюбив.