Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 35)

Тяжелые времена бывают полезны. Когда приходят неудачи и разочарования, человек обучается гораздо активнее. Я не достиг бы нынешнего положения, если бы упускал эту возможность, сталкиваясь с провалами и обманываясь в ожиданиях… Тяжелые времена научили меня гораздо большему, чем периоды спокойствия и благополучия.

На протяжении жизни познающий науку лидерства Пэт подчеркивает, что все великие лидеры встречались с колоссальными препятствиями на своем пути и тысячу раз могли отступить. Но не отступали.

Все они обладали тем, что можно назвать несгибаемостью. Все отважно сражались с трудностями и не сдавались — именно поэтому мы ими восхищаемся. Лидерами становятся лишь те, кто может довести дело до победного конца.

Стойкость, о которой говорит Пэт, — способность быстро подняться на ноги после неудачи и продолжить воплощать в жизнь свое видение будущего. Анджела Дакворт, профессор психологии Пенсильванского университета, называет подобное качество твердостью и определяет как «упорное и неотступное движение к намеченной цели». Она и ее коллеги указывают, что это включает «напряженную работу, поддержание энергии и интереса на протяжении многих лет, несмотря на срывы, поражения, периоды длительного отсутствия прогресса»[177]. Твердость проявляется в страстном желании достичь цели, горении идеей или проектом, концентрации на главном, убежденности в конечном успехе, преодолении неудач и т. д. Их исследования, проводившиеся в школах, военных училищах, на предприятиях, среди деятелей искусства и науки, доказывают, что люди, обладающие наибольшей твердостью, скорее достигнут положительных результатов. Словом, чем вы тверже, тем лучше у вас идут дела[178].

Настойчивость и твердость можно развивать и укреплять так же, как и установку на рост. Люди, которые не пасуют перед трудностями, по словам исследователей, склонны интерпретировать их «как локальное и временное явление»[179]. Когда случается неудача или всплывают затруднения, не вините себя или коллег. Вместо этого рассмотрите обстоятельства и причины возникновения ситуации и убедитесь, что это временное явление. Стоит помнить, что проблема имеет место лишь в данном конкретном случае, а не охватывает все остальные. Даже в самые тяжелые времена люди, обладающие настойчивостью и терпением, продолжают двигаться к намеченной цели благодаря уверенности, что преодолеют трудности.

Развивайте установку на рост, достигая поставленных вех, подчеркивайте, что это следствие упорной работы и трудолюбия членов команды. Передавайте людям свою уверенность в будущих победах, транслируйте оптимистический настрой. Повышайте стойкость, ставя перед сотрудниками сложные, но соответствующие их квалификации задачи, сосредоточьтесь на вознаграждении, а не на наказаниях, поощряйте в людях отношение к изменениям, как к открывающимся возможностям[180].

Все личные истории лучшего лидерского опыта связаны с переменами и стрессовыми событиями в жизни наших собеседников. Почти все они, рассказывая об этом, употребляли слова, которые тесно соотносятся с психологической устойчивостью и твердостью характера. Они говорили о горячем стремлении, а не о равнодушии, о контроле над ситуацией, а не о бессилии, об ответе на вызов, а не об избегании угрозы. Они страстно желали успеха. Они были упорны в его достижении. Они не сдавались, несмотря на неудачи и поражения. Своим примером они доказали, что даже в самые трудные времена человек может, преодолевая все преграды, двигаться к цели, достигать прогресса и менять ход вещей.

Дело лидеров — изменения. Менять привычный порядок вещей — их работа. Они всегда ищут возможности улучшений, роста и инноваций. Они понимают: к светлому завтра не прийти, оставляя незыблемым сегодняшнее положение дел, а потому расшатывают его, экспериментируют, пробуют новые подходы.

Однако перемены могут обескуражить, напугать и даже парализовать некоторых людей. Образцовые лидеры убеждены, что изменения — залог развития, и передают свою убежденность окружающим. Они показывают, как уверенно принимать вызовы, контролировать свою жизнь и добиваться поставленной цели. Они разъясняют смысл перемен и взращивают приверженность к общей миссии.

Используя стратегию малых побед, лидеры разбивают задачи на этапы и ставят краткосрочные цели. Поэтапный подход (например, проведение экспериментов, пилотные проекты, бета-тестирование) наглядно показывает прогресс и достижимость основной цели, дает импульс для дальнейшей работы.

Всякий раз, пробуя новое дело, новые концепции, новые методы, вы сталкиваетесь с ошибками и даже провалами. Промахи и неудачи неизбежны, и чтобы извлечь из них уроки, образцовые лидеры создают благоприятный для обучения климат. Это означает, что за эксперимент и риск никого не накажут, а напротив — обеспечат возможность безопасно учиться на собственном опыте. Истина в том, что лучшие лидеры — лучшие ученики. Необходима установка на рост, потому что улучшения происходят лишь тогда, когда все открыты и готовы учиться. Обучению способствует атмосфера товарищества и доверия, атмосфера, где поощряется упорство, где постоянное совершенствование принято как рутинный метод действия, где каждый может найти образец для подражания.

Итак, чтобы стимулировать процесс, вам необходимо экспериментировать и рисковать, обеспечивая маленькие победы и учась на собственном опыте. Это означает, что вы должны:

1. Обеспечивать возможности для маленьких побед, способствующих общему прогрессу.

2. Устанавливать промежуточные цели и вехи, разбивая большие проекты на достижимые шаги.

3. Помогать людям сосредоточиваться на том, чем они могут управлять в работе и что способны совершить в жизни.

4. Создавать условия для эксперимента и риска, обсуждать успехи и неудачи, способствовать извлечению и распространению уроков из полученного опыта.

5. Заострять внимание на том, что стремление совершенствоваться повышает самооценку и удовлетворение жизнью.

6. Постоянно экспериментировать, проверяя новые идеи на небольших проектах.

Практика 4. Лидер предоставляет возможность действовать

• Воспитывайте командный дух, формируя атмосферу доверия и укрепляя отношения.

• Помогайте сотрудникам стать сильнее, укрепляя их уверенность в собственных силах и способствуя профессиональному росту.

Глава 9. Содействуйте сотрудничеству

«В самом начале карьеры, — вспоминает Пунам Джадхав, — мне посчастливилось на практике испытать, как сильно зависит успех от способности лидера создавать в команде атмосферу доверия и сотрудничества, где можно свободно и открыто делиться опытом и идеями». Пунам, в то время помощница руководителя по техническим вопросам в City Technology Services в Мумбаи, работала с двумя командами над параллельными проектами и находилась то в одном отделении компании, то в другом. Руководительница первой команды явно не доверяла сотрудникам и досконально контролировала каждый их шаг — несмотря на то, что все они были талантливыми инженерами, прекрасно знавшими свое дело. Разумеется, им не нравилось такое отношение, самостоятельные решения принимать не дозволялось, и они не могли работать в полную силу.

Каждый раз, как возникала какая-нибудь проблема или обнаруживалась ошибка, руководительница не давала членам команды самим разобраться с этим. Она требовала, чтобы с каждым вопросом обращались к ней и действовали, лишь услышав ее мнение. В общем, регулировала деятельность двадцати человек, а потому на решение любой проблемы уходила масса времени. Все были недовольны и угнетены таким стилем руководства.

Своим подходом она, разумеется, снижала производительность и результативность команды. В перерывах все жаловались, что она никому не доверяет, не уважает ни опыт, ни способности, подрывает моральный дух. Руководительница почти никогда вживую не разговаривала с командой, общалась посредством электронной почты. «Совершенно отсутствовали взаимодействие, доверие, мотивация. О приверженности команде и организации и речи быть не могло», — рассказывает Пунам.

В другой команде дела обстояли совершенно иначе. Вторая руководительница уважала своих сотрудников и доверяла им. Она постоянно контактировала с ними, предоставляла необходимую свободу действий, поощряла эксперименты, своими вопросами помогала находить решения. Пунам говорит, что работа у команды спорилась, и все проблемы решались намного быстрее. Все располагало к общению и обмену опытом. Сотрудники делились мнениями и идеями друг с другом и со своим лидером. Они в любой момент могли свободно обсудить с ней как рабочие, так и личные вопросы и получить хороший совет. Выстраивая отношения с людьми с помощью эмпатии и понимания, она создала атмосферу доверия. Пунам приводит характерную деталь: находясь в отпуске, любой сотрудник был готов, если понадобится, работать удаленно. Словом, команда под ее началом стала сильнее и добилась прекрасных результатов.

Она поддерживала самостоятельность сотрудников, предоставляла возможность принимать решения, самим осуществлять выбор и брать на себя ответственность. Команду отличала уверенность в себе, обязательность, преданность своему делу. Так бывает, когда компетентных и талантливых сотрудников ведет за собой компетентный и талантливый лидер.