Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 37)

Открытость — путь к доверию. Давая окружающим понять, что вы цените, что отстаиваете, каковы ваши желания и надежды, к чему вы готовы и не готовы, вы раскрываете информацию о себе. Никогда нет полной уверенности, что вашу откровенность воспримут правильно, что ваши слова и действия будут истолкованы так, как вам бы хотелось. Но если вы рискнули открыться, другие с большей вероятностью поступят так же и будут стремиться к взаимопониманию.

Подобным опытом поделился с нами Масуд Фахарзадех, управляющий директор Semedsol Consulting. Собрав международную команду разработчиков, он прежде всего провел откровенную беседу: «Я просил их о содействии и помощи. Признался, что это первый мой подобный проект, поэтому мне необходимы их поддержка и опыт. Такая демонстрация доверия побудила членов команды тоже открыться и свободно рассказывать обо всем. Мы пришли к взаимопониманию, и проект стал личным делом для команды».

Нельзя заставить людей доверять. Если кто-либо отказывается видеть ваши благие намерения и считать вас компетентным, вряд ли удастся изменить это. Однако все же имейте в виду, что, доверяя другим, в большинстве случаев вы получите ответное доверие. Люди запрограммированы на доверие, ведь без него невозможно нормально существовать в нашем мире[193].

Забота об окружающих — один из главных сигналов, что на вас можно положиться. Понимая, что вы ставите их интересы выше своих, люди доверятся вам[194]. Они видят это в ваших действиях, в том, как вы слушаете, насколько внимательны к идеям и проблемам, предлагаете ли помощь в их решении. На искреннее участие вам ответят открытостью.

Рассмотрим обнаруженную нами взаимосвязь между тем, насколько внимательно лидер открыт различным точкам зрения и прислушивается к сотрудникам, и тем, как подчиненные оценивают работодателя. Практически 100% ответивших, что их лидер активно слушает, указали, что у них «сильно развит командный дух». Это же сказали о себе менее трети респондентов, чей лидер редко или практически никогда не прислушивается к сотрудникам. Сходным образом коррелируют с оценкой активного слушания лидера показатели мотивации и продуктивности подчиненных.

Активное слушание подразумевает несколько большее, чем просто внимание. Согласно опросу 3500 респондентов, лучшими слушателями являются те, кто, стремясь к пониманию, задает вопросы[195]. В общем, активный слушатель — заинтересованный собеседник, «включенный» в разговор, превращающий его в положительный опыт общения, так как говорящий чувствует, что его уважают и поддерживают. Чуткость к тому, что переживает другой человек, закладывает фундамент прочных, доверительных отношений. «Великий слушатель» может подсказать в беседе мысли, и они послужат своего рода трамплином, оттолкнувшись от которого удастся найти решение обсуждаемых проблем[196].

Возникновение взаимного сочувствия и понимания — основа формирования доверия. Как объясняет Синиша Льюйич, менеджер по международным поставкам в канадской компании Christie Digital Systems: «Ради блага тех, кого вы возглавляете, необходимо принимать их такими, какие они есть. Мы все люди и должны относиться к другим с уважением. Я слушаю сотрудников, чтобы знать, о чем они думают, что чувствуют. Лишь так можно плодотворно работать вместе»[197]. Коллеги ценят его чуткость и внимание к их нуждам. Он не кидается с указаниями, а уважает самостоятельность; приходит на работу очень рано, чтобы успеть поздороваться с каждым и расспросить, как идут дела; он заботливо обучает новичков, посвящая в тонкости их обязанностей. Участие и забота играют огромную роль в деле укрепления доверия[198]. Мег Беар, вице-президент группы Social Cloud в Oracle, говорит даже так: «Эмпатия — важнейший навык XXI века»[199]. Наверное, неожиданно услышать это от менеджера высокотехнологичной компании, однако становится все очевиднее, что с развитием технологий и автоматизации человеческой деятельности возрастает ценность навыка строить взаимоотношения на основе уважения и личного подхода. Особенно актуально это в работе лидера. Исследования показывают, что руководителей, проявляющих больше участия к подчиненным, воспринимают как более эффективных[200]. Проявление внимания, заботы, чуткости, сострадания — все это в результате повышает эффективность работы и лидера, и сотрудника. Опираясь на более чем десятилетние изыскания, Роман Кзнарик в своей книге Empathy: Why It Matters, and How to Get It («Эмпатия. Почему она важна и как ей научиться») пишет: «Эмпатия не просто умение посмотреть на что-то с другой точки зрения. Это краеугольный камень умного лидерства. Реальное конкурентное преимущество любого сотрудника — его способность выстраивать отношения, а значит, эмпатия важнее опыта»[201].

Приведем рассказ финансового менеджера Apple Марка Андерсона о том, с каким вниманием и тактом относился к сотрудникам новый директор отдела продаж. Несмотря на более чем пятнадцатилетний опыт работы, он не стремился давать указания, пока не выслушивал соображения и советы членов команды.

Казалось бы, малость, но это очень многое говорило о нем: мы видели, что ему важна наша точка зрения, что он доверяет нашим суждениям. Кроме прочего, он выбирал время, чтобы обедать вместе с нами, знакомиться ближе, говорить не только о работе. Мы интересовали его не только как коллеги, но и как люди, и это вызывало встречный интерес и уважение. Благодаря заданному им тону в отношениях мы быстро нашли общий язык, стали внимательно прислушиваться к его мнению и обращаться за советами.

Такое поведение укрепляет сотрудничество, как верно заключает Марк: «Мы видели в нем надежного партнера и руководителя, а не просто фигуру, отдающую распоряжения и приказы».

Образцовые лидеры всегда помнят, что весьма полезно взглянуть на мир с точки зрения другого человека. Именно это подчеркнул, отталкиваясь от своего личного лидерского опыта, менеджер по международному маркетингу Apple Энди Ченг: «Эмпатия имеет решающее значение. Вы должны видеть, что чувствуют те, кто рядом с вами, и понимать, что можете сделать, чтобы помочь им быть успешными. Хочу, чтобы меня помнили как человека, который служил своей команде, а не как начальника, которому служили подчиненные. Все дело в отношениях, которые вы строите».

Интересно, что так же непредвзято выслушивают друг друга друзья, и это говорит о том, что в успешном лидерстве заложен некоторый элемент дружбы. Конечно, никто не ожидает, что вы станете всем лучшим другом, однако исследования показывают: друг на работе и дружеские отношения с руководителем значительно улучшают рабочую атмосферу и увеличивают продуктивность[202]. К примеру, на одном из занятий по моделированию управления участникам в роли CEO предлагали к рассмотрению доклад. Его представлял финансовый вице-президент, который в одном случае был «другом» CEO, а в другом — нет. В первом случае предложенная информация принималась намного охотнее, несмотря на то, что сообщения и условия в обоих случаях были абсолютно идентичны[203]. Когда люди уверены, что вы принимаете их интересы близко к сердцу и искренне заботитесь о них, они скорее пойдут вам навстречу.

Важнейшим фактором, влияющим на доверие и уверенность в лидере, является компетентность. Как показывают проведенные нами опросы, люди хотят быть уверены, что их лидеры знают, о чем говорят и куда идут. Один из способов продемонстрировать свою компетентность — делиться своими знаниями и побуждать к этому остальных. Делитесь идеями, контактами, опытом, своими ноу-хау, подсказывайте источники информации и т. д. Лидер создает своим примером модель поведения, которой следуют члены команды. Благодаря этому повышается их доверие друг к другу и к лидеру, а вместе с ним возрастает и эффективность[204].

Именно так действовала консультант Кэтрин Мейер, когда стала куратором практикантки Дженны, пришедшей в Pivotal Software. Кэтрин организовала для нее курс наблюдения за работой специалистов: Дженна полный день проводила рядом с членами команды, выполнявшими разные обязанности. Целью было познакомить ее с разными функциями и аспектами кадровой работы. Кэтрин регулярно обсуждала с Дженной ее впечатления по поводу нового опыта, давала советы, они делились своими соображениями по поводу организации процесса. Кэтрин говорит: «Благодаря этому мы укрепили отношения, возникло взаимное доверие».

Тот факт, что с обменом знаниями и информацией упрочивается и доверие, а в результате возрастает эффективность, подчеркивает, насколько важно, чтобы лидер был сосредоточен на потребностях команды. Если вы готовы доверить другим информацию (и профессиональную, и личную), то ваши сотрудники, скорее всего, станут поступать так же. Бдительно охраняя личную территорию и придерживая информацию, вы ослабите доверие. Руководители, создающие атмосферу подозрительности, склонны занимать оборонительную позицию, жестко держа все рычаги управления в своих руках. Их подчиненные, адаптируясь к условиям, будут утаивать и искажать информацию. Это подтверждает, как важен пример лидера.

Люди плодотворно работают, когда доверяют друг другу и каждый открыто может попросить помощи или совета. В таких условиях движение к общей цели происходит практически инстинктивно. Вот пример из лидерской практики Кристиана Нуньеса, заместителя директора по развитию в Ultramar (Чили). Рост компании сильно замедлился, а прибыль снизилась, поскольку разбросанные по основным портам страны восемнадцать довольно автономных филиалов отчаянно конкурировали между собой. Отстраненный управленческий стиль топ-менеджеров порождал взаимное недоверие, в результате и штаб-квартира, и отделения считали, что другая сторона недостаточно работает на общий результат.