Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 34)
Необходимо усвоить этот урок: никто не осудит за неудачи, если благодаря им вы чему-то научились, но будет сущей глупостью из осторожности и боязни неудач даже не пытаться что-то сделать. Самое весомое наследие оставляют те, кто совершал ошибки, но учился на них и вновь предпринимал попытки. И все прошлые ошибки не имеют значения. Значение имеет лишь последняя попытка. Вне зависимости от сферы деятельности — не бывает успеха там, где нет места для неудачи[161].
Развитие способности к активному обучению начинается с того, что профессор психологии Стэнфордского университета Кэрол Дуэк называет
Чтобы развить в себе и воспитать в других установку на рост, необходимо принимать вызовы, с которыми вы сталкиваетесь, — в этом и заключается суть обучения. В случае неудач, а их будет немало, следует проявлять упорство. Прикладываемые вами и другими людьми усилия и есть залог постоянного развития, средство достижения мастерства. Ни врожденный талант, ни удача не сделают вас лучшим из лучших — лишь терпение и упорный труд[164]. Обращайтесь за обратной связью, учитесь на конструктивной критике, рассматривайте успех коллег как источник вдохновения, а не как угрозу. Если вы верите, что можете учиться, вы будете учиться. Если вы верите, что можете стать лучше, вы обязательно попытаетесь это сделать.
Как показал наш опрос, в котором приняли участие 225 бизнес-тренеров, разработчиков стратегий и консультантов, наиболее важным фактором в продвижении обучения и обретении установки на рост является доверие[165]. Лидер, стремящийся к процветанию, должен создать в команде атмосферу доверия. Лишь чувствуя себя в безопасности, люди бывают честны и открыты. Дружелюбный и позитивный настрой — основа настоящего сотрудничества, взаимопомощи и взаимоподдержки. Члены команды должны уметь принимать альтернативные точки зрения и прислушиваться к чужому мнению. Исследования свидетельствуют, что только в такой среде люди могут совершенствоваться и проявлять свои лучшие качества. К тому же в таких условиях увеличивается склонность к обучению[166]. И даже более: по сравнению с соревновательной системой, в атмосфере товарищества в сотрудниках лучше развиваются лидерские качества.
Бывший исполнительный директор Novelis Фил Мартенс рассказывает, что одним из первых его уроков по лидерству стал урок, посвященный доверию[167].
Нужно слегка ослабить гайки, позволять людям совершать ошибки, пока они не катастрофичны. Главное, что я могу сделать, — проложить безопасную магистраль, прочертить разделительную полосу и поставить дорожные знаки, то есть четко определить кодекс поведения и правила принятия решений. Если человек их придерживается, пожалуйста — пусть едет с нужной ему скоростью. Но если все-таки скатился в кювет, остановить и напомнить, зачем нужны отбойники, разделители и знаки.
В своей книге «Лучшее место для работы. Искусство создавать превосходное деловое пространство»[168] Рон Фридман убедительно опровергает миф о том, что в лучших компаниях совершают меньше ошибок. Наоборот, указывает он, ошибок там больше! Причина проста: в таких компаниях сотрудники чувствуют себя защищенными и берут на себя ответственность за свои просчеты[169]. Важно, чтобы лидер поддерживал процесс обучения и разбора ошибок, потому что они — самый верный путь к новым идеям, к инновациям, а значит, к успеху. Удивительно, но исследования, проведенные в сестринских подразделениях медицинских учреждений, показали, что наибольшее количество ошибок (например, в дозировках) происходит в командах с наилучшими отношениями между лидером и подчиненными. Однако суть не в том, что эти команды хуже профессионально подготовлены или менее эффективны, — напротив, подтверждается, что члены этих команд готовы признавать свои ошибки и выяснять, как сделать, чтобы они больше не повторялись[170].
Организации, серьезно занимающиеся созданием благоприятного для обучения климата, предоставляют сотрудникам целый ряд возможностей. Это и формальные, и неформальные подходы: тренинги и семинары, онлайн-занятия с консультантами, выезды на тематические конференции и т. д. Кадровые перемещения и командировки также побуждают к развитию. По данным международной консалтинговой фирмы Aon Hewitt, 100% ведущих компаний в области подготовки лидеров имеют безупречную репутацию «поощряющих и взращивающих таланты внутри организации», что же касается остальных компаний, это можно сказать лишь о 66%[171].
Помимо перечисленного, компании, где признана ценность обучения, предоставляют сотрудникам время для работы над проектами, выходящими за рамки официальных обязанностей. Это культивирует любознательность и расширяет кругозор сотрудников, а значит — развивает нестандартное мышление. Исследования, проведенные в Центре неврологии Калифорнийского университета в Дэвисе, показывают, что любопытство подготавливает мозг к обучению. Стимулируются мозговые цепи, связанные с удовольствием и вознаграждением, и обучение становится более приятным[172]. Кроме того, любопытство к происходящему вокруг — залог понимания, что и как произойдет в будущем.
Брайан Грейзер — один из самых успешных продюсеров в истории кинематографа. На его счету множество популярнейших фильмов, среди которых «Аполлон 13», «Игры разума», «Всплеск», «Родители». Чему же он обязан своими потрясающими достижениями? Вот его ответ: «Любопытство — ключ к моему успеху и счастью. Оно наполняет энергией и осознанностью все, что я делаю, и приносит чувство интригующей возможности»[173]. На этом Брайан строит отношения и сотрудничество с людьми — своим любопытством, своими вопросами подталкивая их к интересным идеям.
Подумайте, как бы вы вели, используя выражение Брайана, «беседы любопытного» с сотрудниками своей организации и с людьми вне ее? Пожалуй, можно начать примерно так: «Всегда было любопытно, а как вы стали [здесь упоминаете профессию или должность]? Не уделите ли мне минут двадцать, чтобы рассказать, как пришли к этому? Каковы были главные поворотные моменты в вашей карьере?»[174] Во время подобного разговора вы можете спросить, какие трудности встретились собеседнику на пути, каким образом он их преодолел, почему поступил так или иначе, как нашел то или иное решение, и т. д. Здесь нет стандартного набора вопросов, вы должны адаптировать их к конкретному человеку, но вопросы, заданные с искренним любопытством и интересом к возможности перенять опыт, всегда помогают наладить контакт.
В своей книге Stop Playing Safe («Хватит играть в осторожность») колумнист Forbes Марджи Уоррелл описывает, как создание благотворной для обучения атмосферы помогает людям реалистично подходить к возможным рискам[175]. Она отмечает, что благодаря новейшим технологиям нейровизуализации теперь известно, что мозг запрограммирован переоценивать риск, преувеличивать его последствия и недооценивать способность с ними справиться. Соответственно, выбор человека в большей степени определяется страхом, нежели желанием чего-то добиться. Райан Димер, старший менеджер отдела продаж Quidsi, подтверждает мнение Марджи: «Рисковать нелегко, порой страшно. Однако рисковать необходимо, поскольку это требует от вас и людей рядом с вами улучшать не только то, над чем вы работаете, но и то, как вы это делаете. Иногда риск оправдывает себя, иногда нет. Но одно не меняется: не рискуя — нельзя вырасти».
Люди понимают, что не всегда с первого раза все удается наилучшим образом, а осваивать что-то новое подчас бывает страшновато. Никому не хочется опозориться перед коллегами или глупо выглядеть перед начальством. Чтобы создать благоприятную для обучения атмосферу, необходимо дать людям ощущение безопасности, возможность безнаказанно экспериментировать, проявлять любопытство, задавать вопросы, совершать ошибки и терпеть неудачи — все это позволяет им учиться на своем опыте.
Чтобы успешно справляться с трудностями, необходимы решимость и сила: нельзя позволять неудачам сбить вас с ног, а всевозможным барьерам — преградить дорогу. Не отчаивайтесь, даже если все идет не по плану. Не опускайте руки, даже если сопротивление нарастает, а конкуренция усиливается. Не отвлекайтесь от главной цели, соблазнившись новыми заманчивыми проектами.
Такой точки зрения придерживается и старший вице-президент клуба Orlando Magic Национальной баскетбольной ассоциации Пэт Уильямс[176]. За свою почти пятидесятилетнюю спортивную карьеру он прошел путь от менеджера скромной команды до соучредителя элитной баскетбольной франшизы и уж точно повидал и большие победы, и большие поражения. Какой урок он усвоил?