Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 33)
Во всех этих историях так или иначе фигурировал момент обучения. Когда что-то не совпадает с ожиданиями, лидер обязательно должен ставить вопрос «Чему мы можем научиться?» На рисунке 8.2 вы видите, как меняется рейтинг эффективности лидеров в зависимости от того, насколько часто они задают этот вопрос.
Рисунок 8.2. Влияние вопроса «Чему мы можем научиться?» на рейтинг эффективности лидера
Конечно, человеку свойственно фокусироваться на негативном, однако вам необходимо сосредоточиться на прогрессе, то есть не на разрыве между ожиданиями и реальностью, а на том, как вы приближаетесь к поставленной цели. Негативный настрой быстро распространяется, заражает всех и подрывает производительность. Просто примите, что на ситуацию влияет ряд внешних факторов, контролировать которые невозможно. Поэтому результаты следует оценивать, опираясь на то, что достигнуто и чему можно научиться в процессе. Помните: на ошибках не учатся, если повторяют их снова и снова. Образцовый лидер приложит все усилия для исправления ошибки и укажет, чему этот опыт может научить. Он удостоверится, что и остальные члены команды видят достигнутый прогресс. Извлекая урок из ошибок, можно практически полностью исключить вероятность их повторения в будущем, поскольку вы и ваши сотрудники встретите их во всеоружии.
Лидеры, которые подчеркивают позитивные моменты, не просто способствуют извлечению уроков из ошибок и, соответственно, успеху будущих начинаний. Согласно исследованиям, люди с позитивным настроем креативнее и изобретательнее, так как менее зацикливаются на неудачах. Они открыты новым возможностям. Что касается психологического и физического состояния, они менее подвержены депрессиям и сердечно-сосудистым заболеваниям, за счет чего увеличивается продолжительность жизни[152].
Подлинный лидер всегда принимает реальность, но не мирится с поражением, не предается разочарованию и жалости к себе. Потерпев неудачу, он перестраивается, переосмысляет ситуацию и готовится вновь идти вперед, что мотивирует и вдохновляет окружающих[153].
Руководительница проекта из колумбийской компании Hormigon Reforzado Каролина Сальседо рассказывает, что главными словами ее любимого начальника всегда были «это вполне осуществимо». Каролина поясняет: «Конечно, от его слов проблема не исчезала, но они всегда помогали мне и моим коллегам почувствовать, что мы со всем справимся. Такое отношение будит в людях поразительную энергию».
Всегда при попытке изменить привычное положение есть вероятность потерпеть неудачу. Какой бы прекрасной ни была ваша идея, как бы ни были вы заряжены на успех, от ошибок не застрахован никто. В этом суть экспериментирования: ученым хорошо известно, что новым концепциям, методам, новой практике всегда предшествует множество проб и ошибок.
Наиболее эффективными, как показано на рисунке 8.2, считают тех лидеров, которые часто ставят вопрос «Чему мы можем научиться, если все идет не по плану?», а не тех, которые указывают пальцем на ошибки и назначают виноватых. Опросы и топ-менеджеров, и рядовых сотрудников это подтверждают. Кроме того, от этого напрямую зависит процент подчиненных, считающих, что организация оценивает по достоинству их работу.
Неоднократно в ходе наших исследований люди указывали, что ошибки и неудачи играли существенную роль в их профессиональном и личностном росте. Не произойди той или иной ошибки, они бы не знали, на что способны (как минимум на тот момент). По их словам, без случившихся неудач они не достигли бы цели. Быть может, покажется парадоксальным, однако многие сходятся во мнении, что право на ошибку повышает качество работы. К такому выводу пришел после своего эксперимента один преподаватель гончарного дела. В начале учебного года он разделил учеников на две группы; первой сказал, что оценки зависят от количества сделанных горшков, независимо от их качества (30 горшков — четверка, 40 — пятерка). Вторую предупредил, что оценки зависят от качества. Неудивительно, что все в первой группе рьяно принялись лепить горшки, в то время как во второй тщательно и подолгу занимались каждым изделием. К своему удивлению, преподаватель обнаружил, что у первой группы получилось много хороших горшков — практика естественным образом отразилась на качестве. Так эти ученики лучше разобрались в тонкостях работы с печью для обжига и в других нюансах, влияющих на эстетику изделия[154].
В описанном эксперименте те, кто столкнулись с неудачами, в итоге преуспели. О том же говорят данные исследований инновационных процессов. Например, исследование NASA, где рассматривались участники программы космических шаттлов, показало, что на их опыт и знания больше повлияли не успехи, а неудачи и ошибки, из которых были извлечены важные уроки, использованные в следующих проектах[155]. Успех не порождает успеха, успех порождает неудачу, заключают исследователи. Конечно же, неудача никогда не бывает целью, однако успех всегда предполагает обучение, а обучения не бывает без ошибок и просчетов.
Нас давно интересовала связь между эффективностью лидера и способностью к обучению, и мы посвятили этому серию исследований. Изучая диапазон и глубину тактики обучения, мы пришли к выводу, что люди, глубже вовлеченные в процесс обучения, независимо от его характера, активнее применяют
На тесную связь между лидерством и обучением указывали и другие исследователи; способность осмыслять полученный опыт и корректировать в соответствии с ним модель поведения в новых условиях — лучший прогностический фактор будущего успеха[157]. Необходимо сверяться со своими ценностями, анализировать действия, искать обратную связь, сохранять открытость новым идеям и готовность предпринимать смелые и рискованные шаги. Об этом говорил полковник Скотт «Скутер» Дреннон, рассказывая, как получил назначение в медицинскую оперативную группу на аэродроме в афганском Кандагаре.
Вскоре по прибытии Дреннона командир отряда застал его врасплох: предложил позвать бригаду из военно-морского хирургического госпиталя в Кандагаре на футбольный матч в тот же день, когда в США состоится официальный матч команд армии и флота. Скутер взял тайм-аут на размышления: конечно, футбольный матч в разгар боевой обстановки не все одобрят; могут случиться травмы; к тому же госпитальный штат почти вдвое больше, шансов на победу в игре мало, а поражение плохо скажется на моральном духе. Взвесив все за и против, Скутер решил, что плюсы перевешивают риск. «Я подумал: даже если проиграем, ребятам важна сама возможность отвлечься от войны», — объяснил Дреннон. Он послал вызов военно-морской команде, и те приняли его с энтузиазмом.
Весть о предстоящей игре быстро разнеслась и зажила собственной жизнью. Скутер понял, что план превосходит все ожидания, когда с ним связалось управление по бытовому обеспечению и организации отдыха и предложило прислать настоящих рефери в полосатой форме, спортивных комментаторов и акустическую систему — для сопровождения игры и исполнения гимна. А еще вскоре прибыли операторы с телеканала Armed Forces Network (AFN), чтобы транслировать матч в прямом эфире.
Наконец настал день игры. Поле в самом центре Кандагарского лагеря окружали магазинчики и закусочные. Трибуны, устроенные на дощатом настиле, были заполнены до отказа солдатами, офицерами из самых разных служб и подразделений вооруженных сил стран-союзников — все пришли смотреть исторический матч. Когда прозвучал финальный свисток, счет был 39:22, победила команда армии.
Что из истории с матчем вынес Скутер? «Не сразу, — сказал он, — мне удалось осознать всю важность этой малой победы на фоне того, что происходило с нами».
Но на следующий день я не мог не заметить общий приподнятый настрой: все шутили, улыбались. Все гордились причастностью к отряду. И тогда, и через несколько месяцев я видел, что работа улучшилась по всем направлениям, а дисциплинарных нарушений стало гораздо меньше. Дух ребят оставался на подъеме. Ну и в качестве вишенки на торте канал AFN месяцами крутил интервью с победителями. Запись трансляции не раз помогала взбодриться, когда ребят одолевала тоска по дому. Это был настоящий подарок, который никогда не надоедал.
Умение обучаться — главный навык. Когда вы вовлечены в обучение, пробуете, экспериментируете, вы испытываете азарт совершенствования, чувствуете вкус будущего успеха. Что касается обучения, тут всегда «чем больше, тем лучше». Образцовый лидер, вступая на неизведанную тропу, всегда готов учиться и понимает, что обучение сопряжено с ошибками.
Приведем слова бывшего председателя совета директоров, CEO и президента Procter & Gamble Aлана Лафли: «Я считаю, что научился намного большему на неудачах, чем на всех своих успехах вместе взятых. Неудачи, на мой взгляд, это подношение судьбы. Если смотреть на них иначе, вы не сумеете извлечь из них урок, не станете лучше, а значит, не станет лучше и ваша компания»[158]. А вот, например, что говорит автор «Гарри Поттера» Джоан Роулинг: «Невозможно жить так, чтобы ни в чем не потерпеть неудачу, разве что жить настолько осторожно, что это уже и не жизнь вовсе. Впрочем, в таком случае это неудача по умолчанию»[159]. Согласно исследованию предпринимательской деятельности, те, кто пытался начать собственное дело (пусть и отказался от этого в результате), значительно более благополучны в финансовом отношении, чем наемные работники, получающие жалование и не имеющие подобного «неудачного» опыта[160].