Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 31)

Помните: если не отворачиваться от океана, простирающегося за стенами вашей организации, бурные волны перемен никогда не застигнут вас врасплох.

Лидер, который стремится к экстраординарным действиям, готов черпать идеи из любого источника и в любой обстановке. Потому он всегда внимательно следит за тем, что происходит в сфере технологий, политики, экономики, демографии, искусства, религии, за жизнью общества. Он ищет возможности изменений в целях улучшения. Благодаря активности он не только скользит по волнам перемен, но и создает волны, которые могут использовать другие. Такой лидер проявляет инициативу сам и поддерживает инициативу окружающих.

Вам не нужно поворачивать вспять историю, но вы должны изменить шаблонное мышление. Необходимо проявлять активность, привлекать и стимулировать инициативу. Будьте начеку, не позволяйте ложному ощущению безопасности убаюкать вас. Перемены, инновации, лидерство — понятия одного ряда. Это означает, что вы должны фокусироваться не столько на рутине, сколько на неизведанном и неиспытанном. Стоит помнить, что часто самые прорывные идеи исходят не от вас и даже не от вашей организации — их надо выискивать повсеместно, а значит, лидеру необходима не только проницательность, но и наблюдательность.

Стремление к переменам — приключение. Преграды на этом трудном, но вдохновляющем пути помогают узнать себя. Чтобы вы и те, кто идет за вами, смогли проявить свои лучшие качества, вы должны ясно видеть смысл и цель вашей работы.

Итак, новые вызовы требуют от вас поиска возможностей для улучшений и инноваций, готовности проявлять инициативу и поддерживать инициативы других. Это означает, что вам следует:

1. Каждый день делать что-то, чтобы стать лучше, чем вчера.

2. Искать новый опыт и навыки вовне, не бояться выйти для этого из зоны комфорта.

3. Ставить вопросы «Что нового?», «Что дальше?», «Что лучше?» как перед собой, так и перед другими.

4. Найти достойную цель, с которой можно связать выполнение поставленных задач.

5. Задавать вопросы, обращаться за советами, выслушивать разные точки зрения.

6. Проявлять предприимчивость, не позволять делу превращаться в рутину.

Глава 8. Экспериментируйте и не бойтесь рисковать

С давних пор Pivotal Software применяет гибкие методы разработки программного обеспечения, однако в прочих сферах деятельности прибегает к ним редко. Поэтому, окончив курс, посвященный гибкой разработке и «бережливым стартапам»[141], Кэтрин Мейер стремилась воплотить полученные знания на практике. «Я решила использовать более гибкий, итеративный подход в своем следующим проекте», — рассказывает она.

Перед ней стояла задача стандартизации должностных позиций, принятых в компании, создания простой и логичной системы. Раньше такое поручалось нескольким сотрудникам отдела кадров, которые определяли проблему, готовили решение и доводили его до сведения организации. «Обычно, — объясняет Кэтрин, — это происходило в вакууме, и в результате, даже если решение оказывалось неудачным, все так и оставалось, потому что было слишком поздно что-либо менять».

Бережливый подход, который я наметила для этого проекта, был иным. Определение конечной цели, тестирование гипотез о ее достижении, ряд мини-экспериментов, затем обратная связь, исправление недочетов — и только потом применение в масштабах организации. Довольно скоро команда поняла: никто из нас не представляет идеального решения проблемы. Поэтому мы разработали серию экспериментов, которые должны были помочь искать новые идеи и собрать как можно больше вариантов.

Члены команды Кэтрин рассылали сотрудникам краткие опросные листы, проводили встречи и индивидуальные беседы, изучали опыт других компаний, пригласили для консультации эксперта по методологии бережливого производства. «В результате мы выработали предложение, в котором были абсолютно уверены, — говорит Кэтрин. — Оно прошло через несколько итераций, основанных на обратной связи из разных источников. Это был лучший из возможных вариантов». В итоге все заинтересованные стороны одобрили план команды Кэтрин.

Далее предстояло ввести утвержденные изменения в масштабах всей организации. Кэтрин решила разбить процесс на небольшие этапы, связанные с рабочими функциями, что помогло оптимально внедрить в оборот новый подход.

Анализируя полученные в процессе экспериментов и обратной связи данные, Кэтрин продолжила с энтузиазмом развивать разработанную должностную систему. «Теперь я знаю, что могу бросить вызов условностям и уверенно вести за собой команду, невзирая на трудности», — говорит она.

Сначала нам постоянно говорили, что задача невыполнима и нам никогда не найти решения, которое бы всех устроило. Мы приняли вызов и с азартом взялись за дело. Даже получая неудовлетворительные результаты некоторых экспериментов, мы отказывались отступать и продолжали работать. Мы исследовали, обсуждали и экспериментировали, и так — много-много раз, пока наконец не пришли к наилучшему решению. Теперь я точно уверена, что могу быть лидером и вести команду в верном направлении, несмотря на всевозможные преграды и трудности на пути.

Чтобы добиться неординарных результатов, вы, как Кэтрин, должны быть готовы сделать то, что прежде не делалось. В каждой лидерской истории есть рассказ о смелых идеях и риске. Невозможно достичь ничего нового и необычного, если не менять образ действий. Придется ступить на непроторенный путь, проверять неопробованные стратегии, выходить за рамки норм и привычных установок, которыми вы обычно ограничиваете себя и свою команду, то есть идти на риск.

Но кроме личной решимости, потребуется еще одно: в это рискованное путешествие предстоит повести за собой команду. Одно дело, когда вы сами отправляетесь в неведомые дали, совсем другое — привлечь других следовать за вами в неизвестность. Разница между подлинным лидером и авантюристом-одиночкой в том, что лидер создает условия, при которых люди сами хотят присоединиться к его борьбе за достижение цели.

Лидеры, как это ни парадоксально звучит, делают риск безопасным. Они превращают каждый эксперимент в процесс обучения. Они не смешивают смелость со стремлением лечь костьми, пытаясь объять необъятное. Чаще они вводят изменения постепенно, с помощью пилотных проектов накапливая информацию и внося коррективы. Цель может быть величественной и отдаленной, но идти к ней надо шаг за шагом. Успех этих небольших шагов привлекает первых сторонников. Конечно, при эксперименте что-то может пойти не так, ошибки и фальстарты будут всегда. Это часть инновационного процесса. Очень важно, чтобы лидер побуждал выносить уроки из подобных ситуаций и накапливать полезный опыт.

Образцовые лидеры осознанно экспериментируют и не боятся рисковать. Чтобы добиваться выдающихся результатов, лидеру необходимо:

• Обеспечивать маленькие победы

• Учиться на собственном опыте

Действуя так, лидер сможет преобразовать любую задачу в процесс исследования, неизвестность — в приключение, страх — в решимость, а риск — в награду. Это и есть главные составляющие прогресса.

Африканская пословица гласит: «Никогда не проверяй глубину обеими ногами». Мудрый совет, когда пробуешь нечто новое. Лидер должен мечтать о грандиозном, но начинать — всегда с малого. Вот что рассказывает об одном из своих проектов исполнительный директор инновационного центра Comcast в Кремниевой долине Гэри Джеймисон:

В самом начале все считали, что выполнить поставленную задачу попросту невозможно. Поэтому важно было сразу показать команде, что цель достижима. Я структурировал работу таким образом, чтобы по завершении первого этапа мы увидели положительные результаты, указывающие на очевидный прогресс. Члены команды обрели уверенность в собственных силах. Я показал, как из промежуточных побед выстраивается весь огромный успешный проект. Это вдохновило людей и придало стимул к работе.

Вы добиваетесь постепенного прогресса, как Кэтрин и Гэри, разбиваете долгий путь на вехи, двигаетесь шаг за шагом, укрепляя у членов команды ощущение поступательного движения, обеспечивая то, что почетный профессор Мичиганского университета Карл Вейк назвал маленькими победами. Маленькая победа — это «конкретный, реализованный показатель успеха»[142]. Маленькие победы закладывают основу дальнейшего успешного движения, благодаря им конечная цель воспринимается как выполнимая, а внутренние ресурсы для ее достижения — достаточными. Они снижают «цену» эксперимента и уменьшают вероятность неудачи. Что примечательно: как только люди одерживают маленькую победу, в них пробуждаются силы, которые способствуют дальнейшему прогрессу. Посадкой одного дерева не остановить глобальное потепление, но миллион деревьев может оказать влияние на ситуацию. Однако ведь какое-то дерево должно быть посажено первым. Сейчас много говорят о фантастических технологиях, разработкой которых занимается Google, однако гораздо меньше обсуждаются маленькие победы компании — множество общедоступных продуктов, которые становятся лучше год от года[143].

На рисунке 8.1 показано, что доля людей, согласных с тем, что их лидер эффективен, резко возрастает, когда применяется стратегия маленьких побед. Эффективность лидера повышается в пять раз: со скромных 19% в нижней части шкалы до внушительных 97% в ее верхней части. Ключевые показатели командной работы, вовлеченности и лояльности также подтверждают это: если лидер очень часто или практически всегда применяет стратегию маленьких побед, более 90% сотрудников считают свою работу важной, чувствуют, что справляются с ней эффективно, и отвечают требованиям своих организаций. Научное сообщество всегда понимало, что великие открытия — всегда результат работы сотен исследователей.