Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 30)

Запрос на те или иные изменения может появиться и внутри вашей организации, и прийти извне. Если бы все работало идеально, возможно, никакой необходимости что-то менять и не возникало бы. Однако стремление к улучшению предполагает такую необходимость, даже если все пока работает хорошо. Стандартные операционные процедуры (СОП) позволяют сохранять все как есть, но не слишком подходят для трудных периодов и попыток взять новые вершины.

Луис Завелета, финансовый аналитик Wells Fargo Bank, рассказал, как его обучали стандартному подходу в самом начале карьеры. Ряд обязанностей касался ежедневных, недельных и месячных отчетов, и здесь принятые процедуры были главным подспорьем, но «остальные мои обязанности требовали творческого подхода». По мере их увеличения Луис все меньше смысла видел в использовании СОП.

К тому времени я приобрел определенный опыт и стал сомневаться в правильности подхода к выполнению рабочих задач.

Я стал спрашивать у старших коллег, у начальства: почему СОП применяют для решения чуть ли не каждой задачи? Вскоре стало понятно: причина проста — отсутствие альтернатив. Каждый прошедший обучение за последние десять лет сотрудник назубок знал порядок выполнения заданий с СОП. О том, чтобы обновить эту практику или подобрать другие методы для решения проблем, даже мысли ни у кого не появлялось.

Теперь, когда вставала новая задача, Луису приходилось выбирать, следовать ли неэффективным СОП или же бросить вызов устоявшемуся шаблону. Ему было ясно, что лидер должен не только «обладать достаточной смелостью, чтобы плыть против течения», но и должен объективно оценивать границы своих знаний, стремиться расширить их и быть открытым новому. Луис стал выяснять мнение коллег, менеджеров из других отделов, руководителей. Хорошая идея нашлась неожиданно: ее предложил кассир-операционист одного из филиалов. «Понимание, что идея может прийти откуда угодно, позволяет лидеру не упускать шансы для инноваций», — говорит Луис.

Такая восприимчивость крайне важна для эффективной лидерской деятельности. Конечно, чья-то позиция может подкрепляться вескими доводами, но ту же проблему могут совершенно иначе видеть люди с другим багажом знаний, опыта, культуры. Иные точки зрения и дополнительная информация способны помочь вам и найти выход из ситуации, и обновить устаревшую систему. Успешный лидер всегда поощряет обмен идеями внутри команды, внимателен к идеям, исходящим из любых источников, и основывается в своих решениях в том числе на коллективном опыте.

Члены коллектива, если их не побуждать к внешним контактам, склонны сокращать взаимодействие с теми, кто не входит в их группы, а это снижает вероятность появления новых идей. Классические исследования рассматривали взаимосвязь между длительностью работы сотрудников над проектом и возникающей при этом коммуникацией (внутрипроектной, организационной и профессиональной). Также изучались технические показатели производительности групп[137].

Было установлено, что члены более эффективных групп значительно чаще общаются с людьми за пределами своих отделов и лабораторий — как с сотрудниками других подразделений своей организации (маркетологи, производственники), так и с коллегами из других организаций. Что примечательно: группы, наиболее долго работавшие над проектом, показали наименьший уровень коммуникации по всем трем направлениям. Члены этих групп «держались преимущественно обособленно, были гораздо более изолированы от внешних источников информации»[138]. То есть наблюдалась склонность отрезать себя от внешнего общения, необходимого для получения новых идей, что сказывалось на их продуктивности. Длительно работая в одной команде, коллеги не испытывали потребности в дополнительном, внешнем общении, а вполне довольствовались общением друг с другом.

Одной из причин, по которой люди часто предпочитают не спрашивать совета со стороны, является страх, что их заподозрят в некомпетентности. Однако исследования доказывают, что этот страх необоснован. Напротив, тех, кто обращается за советом, особенно при решении трудных задач, считают более компетентными, чем тех, кто не интересуется чужим мнением (чем сложнее проблема, тем сильнее эта уверенность)[139]. Словом, если вы столкнулись со сложным случаем, не стесняйтесь советоваться с теми, кто имел дело с подобными проблемами, это хороший шанс повысить ваши профессиональные компетенции.

Один из способов расширить круг поступающей информации — обратиться к разным точкам зрения. Каким образом? Исследователи предлагают три варианта[140]:

• Рассмотрите точку зрения того, чье мнение вам непонятно или неприятно. Подумайте: чему может научить вас этот человек?

• Внимательно прислушивайтесь к окружающим. Слушайте, чтобы научиться чему-то, а не чтобы изменить чье-либо мнение.

• Выясняйте мнения людей за пределами своей зоны комфорта, тех, с кем вы обычно не общаетесь.

Благодаря вопросам, поискам совета и критике знания и опыт распространяются внутри организаций. Это также положительно влияет на межличностные отношения в коллективе. Для продуктивной работы крайне важно прислушиваться к тому, что говорят за пределами рабочей среды. Никогда нельзя предугадать, откуда придет новая идея, поэтому к каждой новой задаче стоит относиться как к приключению.

Спрашивая лидеров о том, кто был инициатором проектов, о которых они рассказывали в своих историях, мы полагали, что чаще всего собеседники будут называть себя. Однако оказалось иначе: более чем в половине случаев проекты предлагались их непосредственными начальниками. Сначала мы удивились, но затем все встало на свои места, ведь это организационный факт: большую часть работы, которую люди выполняют, на них возлагают. Редко кому удается начать дело самостоятельно и с нуля. Таким образом, был ли проект инициирован самим человеком или предложен ему в качестве задачи — не является критичным показателем. Разница в том, как человек воспринимает новую задачу — как очередное порученное задание, обыденную работу или как приключение, возможность сделать что-то необычное. Настоящий лидер, конечно, всегда выберет приключение.

В жизни организации, как и в жизни человека, происходят разные события. Так ли важно: ставите вы перед собой задачи или же они находят вас? Вряд ли. Важен ваш выбор. Вопрос в том, готовы ли вы отворить дверь, когда в нее постучится возможность. Став управляющим OneRent, Клэй Алм столкнулся с серией мини-кризисов. Его весьма удивило, когда глава отдела продаж стал уверять, что дело не в организационном процессе. Клэй понял, что нужно подойти к проблеме с другой стороны, чтобы привлечь к ней внимание отдела продаж, и принялся за разработку новой стратегии. Он прекрасно осознавал, что «людям, вероятно, не придутся по душе предлагаемые перемены.

Вероятно и то, что они будут им противиться. Но хорошие лидеры не сдаются, они встречают трудности альтернативными решениями и подбирают их, пока не справятся с проблемой».

Даже если вы работаете на своем месте уже много лет, все равно относитесь к сегодняшнему дню так, будто это ваш первый рабочий день. Спросите себя: «Если бы я только пришел в компанию, что бы я сделал?» и действуйте соответственно. Всегда старайтесь улучшить деятельность своей организации. Определите проекты, за которые хотели бы взяться. Предложите то же своим коллегам.

Станьте искателем приключений, исследователем. Хорошо ли вам знакомо место, где вы работаете? Посетите завод, склады, оптовую базу, розничный магазин. Обязательно побывайте во всех интересующих вас подразделениях.

Совершенно необязательно быть руководителем, чтобы находиться в курсе происходящего. Повсюду старайтесь найти новые интересные идеи. Если вы всерьез нацелены на инновационное развитие, сделайте поиск идей своим приоритетом. Побуждайте сотрудников внимательно наблюдать и слушать, что происходит в мире, за пределами организации. Собирайте идеи с помощью фокус-групп, экспертных советов, ящиков для предложений, встреч за завтраком, мозговых штурмов, анкет для клиентов, используйте тайных покупателей, изучайте опыт конкурентов и т. п. Для обмена идеями с теми, кто не входит в ваш обычный круг, очень удобны онлайн-чаты.

Внесите поиск идей в свое ежедневное, еженедельное и ежемесячное расписание. Позвоните трем клиентам, которые какое-то время не пользовались вашими услугами или, наоборот, недавно приобрели ваш продукт, — спросите, что их оттолкнуло или привлекло. Конечно, можно задавать такие вопросы и по электронной почте, но живой разговор для подобных ситуаций подходит гораздо лучше. Поработайте на кассе, в торговом зале и поспрашивайте людей, что им нравится, а что нет в вашей компании. Сходите за покупками в конкурирующий магазин, а еще лучше инкогнито купите что-либо в филиале, салоне или магазине своей компании и послушайте, что говорят об этом продукте продавцы. Позвоните в свою организацию по телефону и послушайте, как диспетчеры и операторы отвечают на звонки. Убедитесь, что не меньше 25% времени на еженедельных совещаниях посвящено обсуждению идей по улучшению процессов, технологий, разработке новых продуктов и услуг. Не допускайте, чтобы они сводились исключительно к отчетам о рутинной работе. Приглашайте поставщиков, сотрудников из других отделов высказывать на встречах свои предложения. Всегда держите ухо востро, пытливо ищите новые идеи, где бы вы ни находились.