Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 29)

Арлин Блум знает об этом не понаслышке. У Арлин докторская степень по биофизической химии, а еще она всю жизнь занимается альпинизмом — на ее счету более трехсот успешных восхождений. Однако важнейшим вызовом для нее стала не самая высокая вершина, на которую довелось подняться. Арлин возглавила восхождение женской команды на пик Аннапурна I — десятый по высоте восьмитысячник. Вот что она рассказывает:

«Зачем вам это?» — вопрос, который часто задают альпинистам. А когда узнают о том, как долго и кропотливо надо готовиться к штурму вершин, недоумевают еще сильнее. Мы не знаем, как на это ответить, кроме «потому, что так надо», но для нас ответ гораздо глубже и серьезнее. В горах мы испытываем радость, восторг, волнение, чувство товарищества, которое так остро ощущается только здесь. Покорить десятую вершину мира — цель, достойная любого альпиниста, но для женщины это больше, чем простое восхождение. Нам требовалось вдвойне верить в свои силы, преодолеть не только подъем, но и социальные условности, ведь всю двухсотлетнюю историю альпинизма женщин обычно отодвигали в тень[129].

Арлин утверждает: «Разделительная черта между теми, кто совершает восхождение, и остальными — страсть. Пока человек видит смысл, верит в то, что делает, он всегда сможет победить страх, усталость и сделать следующий шаг»[130].

Роль страстного и целеустремленного лидерства особенно важна в периоды кризисов, перемен.

Когда риск и сложность возрастают, людям больше, чем в спокойные времена, необходим надежный проводник, который четко указывает направление движения.

Чтобы продолжать восхождение к вершине, чтобы бороться, человеку требуется видеть смысл. И этот смысл не может заключаться в каком-то краткосрочном вознаграждении, это должно быть нечто большее.

Предлагая сотрудникам расти над собой, призывая внедрять новые методы, инновации, развиваться и совершенствоваться, обязательно показывайте, как это улучшит жизнь их коллег, клиентов, семей, общества. Важна связь между вызовом и глобальной целью, высшим благом. Только так можно достичь искренней внутренней мотивации сотрудников.

Как-то, приехав на скалистое побережье Северной Калифорнии и взяв туристическую брошюру, мы обнаружили там важный совет, который отлично применим к нашей теме. Текст начинался с предупреждения: «Никогда не поворачивайтесь к океану спиной!» Если разглядывать прибережный пейзаж, стоя спиной к воде, коварная волна может подхватить вас и унести в океан. Такое нередко случалось с беспечными путешественниками. Совет хорош не только для туристов, но и для лидеров: увлекаясь делами и достижениями своей организации, нельзя забывать об окружающей реальности, иначе бурные воды перемен могут унести вас прочь.

То же и с инновациями: всегда следует помнить про внешнюю реальность. Лидер должен быть как проницательным, так и наблюдательным. Как подтверждают исследования, инновации и оригинальные идеи появляются буквально отовсюду[131]. Глобальный опрос топ-менеджеров многих крупных организаций показал, что источники самых удачных инновационных идей лежат за пределами организаций[132]. Идеи могут исходить от клиентов, потребителей, поставщиков, деловых партнеров, рождаться в научно-технических лабораториях других предприятий и институтов.

Лидеру всегда необходимо активно вглядываться даже в нечеткие образы, внимательно прислушиваться к самым слабым сигналам, чтобы не пропустить, когда на горизонте возникнет нечто новое. Все двери для идей и информации должны быть открытыми. Проницательность без наблюдательности подобна игре с повязкой на глазах: невозможно получить объективную и полную картину, фокусируясь лишь на ее части.

Руководительница отдела цифрового маркетинга Illumio Энн Вонг всегда живо интересовалась всем новым, пытливо относилась ко всему происходящему. Один из непосредственных подчиненных охарактеризовал ее так: «Упорно задает вопросы, дотошно вникает в каждую деталь, пока полностью не поймет предмет обсуждения»[133]. Энн поясняет: «Крайне важно попытаться увидеть ситуацию с точки зрения другого человека».

Изучая поведение множества лидеров, исследователи обнаружили, что наиболее успешные никогда не дожидались, пока новая информация «ляжет на стол», а сами были готовы идти ей навстречу[134].

Скажем, утром просматривали новости, заглядывали к коллегам и на производство, беседовали с сотрудниками за чашкой кофе и на обеде, участвовали в неформальных встречах и торжествах, посещали учебные программы, конференции и т. д. Словом, делали все возможное, чтобы быть в курсе происходящего, а не оказаться в какой-то момент в положении вопрошающего: «Как такое могло произойти, ведь я и понятия не имел?!»

Лидер, который общается с сотрудниками и задает вопросы, не только получает возможность взглянуть на те или иные моменты со стороны, но и стимулирует внутренний и внешний диалог о поиске новых подходов. Кроме того, это сказывается на отношении сотрудников к своей организации: они больше гордятся ею, более лояльны, готовы прикладывать дополнительные усилия, чтобы добиться успеха своих проектов.

По нашим данным, чем чаще сотрудники отмечают, что их лидер «активно ищет инновационные подходы к улучшению и оптимизации рабочего процесса», тем больше они испытывают удовлетворение и гордость за свою работу.

Исследования, посвященные тому, как мозг обрабатывает информацию, утверждают: чтобы видеть вещи по-новому, то есть подходить к ним творчески, необходимо постоянно «обстреливать» мозг информацией, с которой он прежде не сталкивался. Новизна, утверждает нейробиолог Грегори Бернс из Университета Эмори, жизненно необходима для развития мозга, поскольку эволюционировавший в сторону повышения эффективности, он в целях сохранения энергии обычно использует самые короткие пути от восприятия информации к выводам. Таким образом, только освободившись от уже существующих представлений, вы можете заставить свой мозг по-новому оценить получаемую информацию. Выход за рамки шаблонного мышления — отправная точка для поиска альтернатив[135].

Поскольку человеческий разум весьма искусно стоит на страже своего укоренившегося видения мира, аргументированно не принимая иную картину, исследователи консалтинговой фирмы McKinsey & Company считают единственным противоядием живой личный опыт: «Увидев что-то своими глазами, потрогав руками, словом, получив прямой опыт, вы обретете такую степень осведомленности о предмете и ситуации, какую не дадут никакие абстрактные дискуссии в конференц-зале. Поэтому чрезвычайно полезно начинать поиск новых идей с создания непосредственного личного опыта, который можно противопоставить сложившимся представлениям и мнениям сотрудников»[136].

В общем, повторим: не вылезая из-за стола в кабинете, вы не поймете полностью, что происходит вокруг.

Кортни Баллах осознала это, работая помощником директора бутика модных аксессуаров. Отдел продаж буксовал, план не выполнялся. Как это часто бывает в розничной торговле (и не только), люди не хотят менять проверенную систему, пока она не исчерпает себя окончательно. Кортни рассказывает:

Все шло неплохо, но в один прекрасный день мы вдруг столкнулись с тем, что наша тактика продаж утратила эффективность. Мы устроили совещание, однако никто не мог ничего предложить. Я попросила каждого сотрудника выбрать два-три магазина в торговом центре и понаблюдать за ними. Мне хотелось расшевелить людей, пробудить их внимание и интерес, чтобы они, увидев иные стили работы, поделились своими наблюдениями с командой. Словом, все разошлись кто куда: от Gap, неагрессивного бренда среднего уровня, предлагающего одежду на каждый день, до роскошных салонов Louis Vuitton.

Все удалось, все вернулись с новыми мыслями, которые мы и обсудили.

Полученная информация разорвала шаблоны мышления, мы увидели, на чем строится успех других и что из этого пригодится нам. Новые методы продаж помогли команде выбраться из застоя и войти в нужное русло.

Кортни заключает: «Невозможно увидеть новые перспективы, если не покидать привычный круг общения. Новое — всегда вызов, и чтобы принять его, необходимо выйти из зоны комфорта».

Поиски инновационных подходов всегда требуют расширения и углубления коммуникаций. Успешные инновации не появляются сами по себе где-то на пятьдесят втором этаже штаб-квартиры компании или в каком-нибудь офисе мэрии. Вам необходимо налаживать и поддерживать отношения, устанавливать контакты, выбираться за рамки обычного круга общения.

Хороший пример — опыт Прии Саудагаран из индийской некоммерческой организации, занимающейся установкой водоочистительных систем в сельских районах страны. Прию чрезвычайно расстроило решение руководства закрыть одну из систем очистки: целая деревня осталась бы без доступа к чистой воде. Она понимала, что причина в финансовой стороне вопроса, однако считала, что подобный шаг противоречит самой миссии организации.

Заручившись согласием своего начальника, Прия отправилась в деревню, чтобы узнать у самих жителей, почему они не покупают воду. Одновременно связалась с похожими некоммерческими организациями и стала выяснять, как они действуют в аналогичных случаях.

В общем, вместо того чтобы согласиться с привычной схемой и отказаться от бизнеса, который себя не оправдал, Прия занялась «полевыми исследованиями». Общение с местным населением, анализ ситуации и внесение корректировок в бизнес-модель сделали свое дело: за год отделение стало приносить прибыль. Впоследствии разработанную модель переняли остальные филиалы компании. Эта история показывает, насколько важно прислушиваться к разным точкам зрения и способствовать их продвижению.