Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 25)

Это наглядно показывает, почему языку, который вы используете, надо уделять серьезное внимание. Повлиять на поведение сотрудников можно, дав команде или проекту «говорящее» название. Если вы хотите, чтобы люди действовали сообща, поддерживайте чувство общности своей речью. То есть в зависимости от вашего видения следует выбирать и языковые средства его выражения.

Видение — это образы, представляемые умом, воображением. Они обретают реальность, когда лидеры находят четкий, конкретный — подобный чертежу архитектора или модели конструктора — словесный способ выражения, чтобы представить их своим сотрудникам.

Говоря о будущем, часто упоминают предвидение, фокусирование на цели, прогнозы, сценарии, точку зрения и перспективы. Общее здесь — та или иная связь со способностью видеть. Видение — не просто утверждения, а словесная картина, образ будущего. Чтобы люди могли разделить ваше видение, им необходима возможность обратиться к нему мысленным взором.

На своих семинарах и лекциях мы часто иллюстрируем силу воздействия образов очень простым упражнением. Мы просим людей без раздумий назвать самую первую ассоциацию со словами «Париж», «Франция». Звучат ответы: Эйфелева башня, Лувр, Триумфальная арка, Сена, Нотр-Дам, прекрасная кухня, вино, романтика, — все это образы реальных мест, реальных ощущений. Никто не называет площадь в квадратных километрах, численность населения или валовой продукт. А почему? Потому что мы лучше всего запоминаем то, что связано с нашими чувствами: вид, звуки, вкус, запах, тактильные ощущения, эмоции[106].

Так что же это означает для лидерства? Чтобы приобщить других к своему видению, чтобы вдохновить их, вы должны использовать естественный ментальный процесс создания образов. Говоря о будущем, вам необходимо описать картину, которая поможет людям сформировать мысленный образ, представление о том, что ожидает их в конце путешествия, о возможностях, которые им откроются.

Дебби Шарп, руководительница Employee Learning and Organizational Development (ELOD) при Общественном колледже Хьюстона, рисует весьма яркую и живую картину в своем видении будущего организации[107]:

Как никакое другое высшее учебное заведение, общественный колледж способен изменять жизненные пути учащихся. Мы встречаемся с нашими студентами на определенном моменте их становления, помогаем устанавливать цели и затем их достигать. Как только раскрывается их потенциал, мы прикладываем все усилия, чтобы они блистали!

В старые времена по улицам, когда спускалась темнота, ходил фонарщик, который зажигал фонари. Мы в ELOD — тоже фонарщики: мы зажигаем фонарь знаний, разгоняющий тьму сомнений и неуверенности.

Если бы того фонарщика спросили, зачем он занимается таким скучным, монотонным делом, он бы ответил: «Чтобы оставить после себя свет».

Мы — фонарщики, которые зажигают искру озарений, новых идей и перспектив. Мы ободряем, поощряем вдумчивость, наставляем, задаем глубокие вопросы, даем широкий простор для эксперимента, включаем инновационное мышление и самопознание.

Свет, что мы оставляем за собой, освещает путь тех, кто идет рядом с нами, они подхватывают его и несут дальше.

Чтобы люди увидели будущее, о котором вы говорите, не требуется особых полномочий или способностей. Как и у Дебби, у вас они уже есть! Вы используете их всякий раз, когда, приехав из отпуска, показываете друзьям фотографии. Если сомневаетесь, что можете устно нарисовать нужную картину, попробуйте вот что: позовите пару друзей и расскажите им о своем лучшем отпуске. Опишите людей, с которыми встречались, подробно расскажите о местах, где побывали, о достопримечательностях и видах, о вкусах и запахах местной кухни. Покажите фотографии или видео. Наблюдайте за собой и за реакцией друзей. Каковы ваши эмоции? Ответ прост: люди всегда испытывают прилив энергии и восторженных чувств. Не бывавшие в этих местах обычно говорят что-то вроде: «Послушав тебя, я бы и сам с удовольствием туда отправился!» Разве не такие слова вы бы хотели услышать от своих подчиненных, когда делитесь с ними своим видением будущего?

Чтобы укрепить дух команды, вдохновить и вселить в ее членов уверенность и стремление к новым успехам, всегда поддерживайте позитивный тон общения. Лидер должен уметь сохранять в людях надежду, убежденность в том, что прилагаемые усилия обязательно оправдаются будущим результатом. Подобная убежденность — результат доверительных, основанных на искренности и поддержке отношений между подчиненными и лидером.

Подчиненные нуждаются в лидере, который демонстрирует энтузиазм, уверенность в способностях своей команды, укрепляет дух команды, указывает средства к достижению поставленной цели и с оптимизмом смотрит в будущее. В нынешнее изменчивое время необходимость в лидерах с позитивным и уверенным взглядом, которым по плечу любая деловая и жизненная задача, повысилась многократно.

Обратимся к рассказу Ари Ашкенази, финансового аналитика Valin Corporation. Он описывает опыт работы с двумя менеджерами. Первая из них, вспоминает Ари, всегда подбадривала команду и старалась поддерживать оптимистичный настрой вне зависимости от ситуации. Даже если проект оказывался неудачным, она убеждала всех, что следующий будет лучше, если продолжать усердно работать, с умом подходя к делу.

Это помогло мне поверить в нее. Я уже не так сильно расстраивался, если что-то не ладилось. Благодаря ее позитивному настрою мне было гораздо легче пробовать новые оригинальные решения, проще сообщать о неудачах, потому что я знал: она не из тех, кто казнит гонца, принесшего дурные вести.

Вторая руководительница, по словам Ари, легко раздражалась и немедленно доводила свое недовольство до окружающих. Ее заботили лишь цифры и планы, и, если что-то шло не так, как она представляла, смотрела на человека свысока. В результате Ари решил, что лучше по возможности избегать контакта с ней, поскольку любые негативные сообщения, которые необходимо было до нее донести, вызывали бурную реакцию.

Исследования нейронных сетей выявили: когда человек чувствует направленные на него агрессию и раздражение, его мозг активирует участки, ответственные за ощущение физической боли[108]. Таким образом, гнев, угрозы, унизительное обращение, тактика запугивания со стороны лидера, его сосредоточение исключительно на проблемах активируют в мозге подчиненных области, ответственные за избегание. Кроме того, люди сильнее фиксируются на оскорблениях и порицаниях, чем на поощрениях и ободрении. Преобладание в общении с подчиненными негативного тона резко отрицательно скажется на их эффективности. Напротив, при позитивном подходе горизонт их представления о будущих возможностях значительно расширяется, считает профессор психологии из Университета Северной Каролины Барбара Фредриксон. В своем исследовании она показывает, что позитивный взгляд и окружение раскрывают потенциал людей, позволяют генерировать инновационные идеи. Также люди, находящиеся в позитивной среде, лучше справляются с неудачами и более устойчивы к стрессам[109].

Говоря о магнетизме, присущем некоторым лидерам, люди часто используют слово «харизматичный». Однако этим словом так часто злоупотребляют, что оно почти утратило смысл при описании лидерских черт. Обладание харизмой не волшебство и не душевное качество, здесь, как и со «способностью вдохновлять», речь идет сугубо о модели поведения.

Вместо того чтобы пытаться определить «харизму» как личностное свойство, социологи изучали, что делают те, кого называют харизматичными[110]. Исследователи обнаружили, что такие люди просто более воодушевлены, живо и эмоционально себя ведут: чаще улыбаются, быстрее говорят, четче произносят слова, их мимика и жестикуляция более активны. То есть ключевыми параметрами харизматичности следует признать энергичность и эмоциональность. Вспомним выражение, что энтузиазм заразителен.

У пробуждения эмоций есть еще один плюс: связанные с яркими эмоциями слова и ситуации запоминаются лучше и легче. Джеймс Макгаф, профессор нейробиологии Калифорнийского университета в Ирвайне, авторитетный исследователь мозга и памяти, убедительно показал, что «эмоционально значимые события создают намного более сильные и долговечные воспоминания»[111]. Вы, без сомнения, не раз испытывали это на себе: какая-нибудь травма, несчастный случай или, наоборот, радостный сюрприз, победа в конкурсе запоминаются прекрасно.

Впрочем, чтобы так запомниться, события необязательно должны быть реальными; это могут быть и просто истории. В одном из экспериментов Джеймс Макгаф показывал испытуемым серии из 12 слайдов, сопровождая каждый коротеньким рассказом. Первой группе достались скучные истории; второй — увлекательные и эмоциональные. Заранее испытуемых не оповещали о предстоящем тестировании и лишь спустя две недели пригласили, чтобы оценить, как они запомнили детали продемонстрированных слайдов. Обе группы одинаково хорошо воспроизвели детали первого и последнего слайда, но с описанием остальных десяти вторая группа справилась куда лучше. «Участники группы, которая слушала эмоционально возбуждающий рассказ, запомнили детали конкретных слайдов гораздо лучше, чем группа, слушавшая нейтральную историю[112].