Джеймс Кузес – Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей (страница 26)

Эмоции усиливают отпечаток события в памяти. Вам даже не нужно слушать или запоминать всю историю целиком (как в случае со слайдами): ключевую роль здесь играют слова. Так, в одном эксперименте ученые просили участников выбирать пары слов. Некоторые пары были выбраны, потому что вызывали сильные эмоциональные реакции (что подтверждалось менявшейся гальванической реакцией кожи). Спустя неделю испытуемые воспроизвели эмоционально затронувшие их слова намного успешнее, чем нейтральные[113]. Люди запрограммированы уделять больше внимания тому, что их волнует или пугает.

Кроме того, представлять людям конкретный пример намного лучше, чем читать лекцию об абстрактном принципе, оставляя человека все же внешним наблюдателем. Так, исследования показали, что слышавшие рассказ о голодающей семилетней девочке из Мали вдвое чаще жертвовали средства по сравнению с людьми, получавшими общую информацию о том, что «дефицит продовольствия затронул более трех миллионов детей в Замбии»[114].

Дайте людям возможность испытать то, о чем вы говорите, и вас лучше и глубже поймут. Так, например, действуют кураторы волонтерских групп в хосписах при обучении новичков. Волонтеров просят написать на карточках все, что они любят и с чем им невыносимо расстаться, — в списке имена членов семьи (муж, жена, родители, дети, братья, сестры, домашние питомцы), различные занятия, то, что доставляет удовольствие (чтение, прогулки, путешествия, музыка, вкусная еда и т. д.). Куратор ходит по комнате и наугад вытягивает карточки: у кого-то — две, у кого-то — сразу все. Затем у «испытавшего» две потери забирают еще две карточки — драматический эффект нарастает. Волонтеры стараются как можно крепче держать свои карточки, пытаются их не отдавать, а расставаясь с ними, испытывают очевидное волнение, расстраиваются, иногда даже теряют самообладание и плачут[115].

Это мучительное упражнение красноречиво показывает, насколько может возрасти влияние лидера, который обращается напрямую к эмоциям, а не просто указывает людям, что следует делать и чувствовать. Ведь если бы кураторы просто излагали волонтерам факты, рассказывали о страданиях пациентов хосписа и их близких, то теоретическое представление, конечно, сложилось бы, но подлинное, глубокое сочувствие рождалось от эмоционального опыта переживания потерь, который трудно забыть.

Огромное значение в наше время имеют цифровые технологии. Все больше и больше людей получают информацию и общаются с помощью своих электронных устройств, социальных сетей и сервисов вроде Facebook или YouTube. Потенциал социальных медиа шире, чем переписка, передача сообщений, изображений или презентаций в PowerPoint, — они могут служить привлечению и консолидации людей. Здесь работает все то же правило: лучше запоминается эмоционально окрашенный контент. Работает с еще большим размахом: хорошего «сценария» уже недостаточно, теперь требуется еще и хорошее «шоу».

Обратите внимание: содержание само по себе нисколько не гарантирует, что люди запомнят то, что вы хотите до них донести. Необходимо затронуть их эмоции, ведь чтобы они сами захотели измениться или изменить что-то, они должны это почувствовать и прочувствовать. Одних лишь доводов рассудка недостаточно. Ваша задача, проявляя свои эмоции, обращаться к эмоциям людей и пробуждать мотивацию к переменам[116].

Стоит понимать, что совет проявлять эмоциональность и «дотягиваться» до чувств других людей будет абсолютно бесполезен, если вы сами не верите в то, что говорите. Если говорить чьими-то словами о чьем-то видении, то привлечь других будет проблематично. Если вы не представляете себе будущее, то не сможете убедить других участвовать в претворении его в реальность. Если вас не вдохновляют будущие возможности, то нельзя ожидать, что они вдохновят кого-то другого. Непреложное условие привлечения людей к общему видению — ваша искренность.

Кэтрин Мейер поняла это, когда протиснулась в крошечный офис, где проводился обязательный двухчасовой инструктаж. Кроме нее, там уже находились 20 будущих волонтеров Peninsula Humane Society (PHS) — одной из крупнейших в США частных некоммерческих организаций, занимающейся спасением животных и дикой природы. Вел встречу Патрик — глава отделения дикой природы. Это был «скромный тихий парень с татуировками и пирсингом, несколько контрастировавшими с официальной формой PHS».

Патрик начал с рассказа о своем пути в организацию: сперва был активистом-зоозащитником, потом работал шеф-поваром в веганском ресторане, потом пришел в Wildlife Rehabilitation. Он всегда верил, что научиться сосуществовать с дикой природой возможно. Даже сейчас, когда человек разрушил огромную часть среды обитания диких животных. Он объяснил, что чувствовал себя обязанным вернуть этим животным хоть что-то, ведь человек отнял у них так много. Деятельность волонтеров, по его словам, очень важна, ведь они ежегодно помогают лечить, выхаживать больных животных и возвращать их на волю.

Никакого пафоса, горячности; Патрик говорил вдумчиво и искренне, было ясно, что это его глубоко трогает. Он раскрывал перед нами картину замечательного будущего, где, соседствуя с человеком, дикая природа процветает благодаря нашей работе. Его слова показали нам, насколько важен наш вклад как волонтеров.

Кэтрин рассказывает еще об одном уроке, который она усвоила из общения с Патриком. Речь о харизматичности. «Мне всегда казалось, что успешное лидерство невозможно без неукротимой энергии, экстраверсии. Казалось, это как минимум должно приносить пользу. Теперь я знаю, что это вовсе не обязательно. Cпокойная уверенность отлично работает. Интроверты — как Патрик, как я — вполне могут быть эффективными лидерами. Все, что требуется, — убежденность, искренность и горячее желание»[117].

Подобные Патрику, преисполненные чувством лидеры внушают доверие. Ничто не доставляет большего удовольствия, чем искренняя убежденность в том, что нечто чудесное, невероятное обязательно свершится. Никто не привлекает больше, чем тот, кто твердо верит в идеал. Вы такой человек?

Настоящий лидер всегда обращается к общечеловеческим идеалам, и они служат основой единения в общем видении. Он задает высокие моральные и мотивационные уровни, укрепляя уверенность в том, что команде под силу привнести в мир важные изменения.

Образцовые лидеры говорят о своеобразии и уникальности своей организации, чтобы сотрудники гордились причастностью к ней. Образцовые лидеры понимают, что главную роль играют не их личные взгляды, а интересы и стремления сотрудников.

Видение будущего жизнеспособно, если оно привлекает и запоминается. Вдохнуть в него жизнь, помочь другим воочию увидеть и прочувствовать, каким будет идеальное будущее, — главная задача лидера. Чтобы превратить абстрактные понятия в конкретные образы, можно использовать разные способы: яркие, умные метафоры, символы, словесные картины, позитивный язык, личную энергию, — все это будит энтузиазм и воодушевление. И, прежде всего, лидер должен быть сам убежден в ценности общего видения и способен передать свою веру другим. Подлинность и искренность — лакмусовая бумажка его слов. За лидером последуют лишь тогда, когда поверят в то, во что он сам искренне верит.

Итак, чтобы сформировать общее видение, вам необходимо привлечь к нему, обращаясь к устремлениям, которые разделяют все. Это означает, что вы должны:

1. Разговаривать с сотрудниками, узнавать об их мечтах, стремлениях и надеждах на будущее.

2. Убедиться, что все сотрудники понимают, чем уникальны ваши продукты и услуги.

3. Показать сотрудникам, что принятие общего видения служит их долгосрочным интересам.

4. Быть оптимистичным, позитивным и энергичным, когда разговор касается будущего вашей организации, чаще использовать метафоры, образы, рассказывать истории и приводить примеры.

5. Уделять внимание эмоциям других людей, понимать их важность.

6. Искренне демонстрировать свою заинтересованность и энтузиазм.

Практика 3. Лидер стимулирует процесс

• Всегда ищите новые возможности, будьте готовы проявить инициативу и поддержать смелый шаг.

• Экспериментируйте и не бойтесь рисковать; извлекайте уроки из неудач и поощряйте любой успех.

Глава 7. Всегда ищите новые возможности

Возглавив отделение маркетинговых проектов в крупной компании, занимающейся хранением данных, Аристотель Вердант вскоре обнаружил серьезные недостатки в системе управления проектами. Цели и задачи обрисовывались в самых общих чертах, конкретные результаты по каждому этапу опаздывали, и, соответственно, расход ресурсов — как человеческих, так и финансовых — постоянно превышался. В результате, рассказывает он: «Везде царили хаос, тревога, приходилось много работать сверхурочно, постоянно сталкиваясь с перерасходом проектного бюджета».

Пообщавшись с менеджерами из других бизнес-подразделений компании, Аристотель понял, что и там дела обстоят схожим образом. «Порой кто-то вполголоса говорил, что неплохо бы исправить ситуацию, — продолжает он, — но апатия проникла столь глубоко, что никто не готов был взяться за этот геркулесов труд. И тогда я решился начать перемены». Он встретился с коллегами, которые разделяли его разочарование системой, и предложил сообща определить факторы, мешающие работе компании. «Проблемы, с которыми мы сталкивались, не были уникальными, присущими только нам, поэтому имело смысл искать способ их решения за пределами организации».