Дмитрий Медведев – Основы системных решений по модели Черчилля (страница 8)
Волатильность приводит к следующим закономерностям, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.
Во-первых, изменение внешних условий оказывает влияние на взаимодействие людей – их интенсивность и знак. Отмечая эту особенность, Черчилль указывал, что «сомнительные или индифферентные знакомства в одном году превращаются в дружеские отношения в следующем», что «союзы, невозможные в январе, становятся неизбежны в июне», что «политические противники заключают перемирия, предавая старых друзей и заводя новых», что «союзы распадаются вместе с исчезновением опасностей, которые вынудили их заключение», что «энтузиазм и успех сменяют недовольство и протест». В этом отношении очень показательна динамика отношений Черчилля и главы правительства Австралии Джона Кэртина (1885–1945), ожесточенные споры с которым в 1941–1942 годах за право использования австралийских войск на приоритетных, по мнению британского премьера, направлениях сменились на взаимовыгодные отношения в 1943 году. Успех США на дальневосточном театре военных действий заставил Черчилля пересмотреть отношение к Австралии и увидеть в ней форпост Британской империи в теряющем влияние
Во-вторых, разные составляющие принимаемого решения могут реализовываться с разной скоростью и в разное время. Поэтому необходимо обеспечить координацию и синхронизацию всех действий, совершаемых в различные периоды. «Мы только начали этому учиться, – признает Питер Друкер (1909–2005). – Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего».
«Нет никакого неизменного бытия… Мы сами, и наши суждения, и все предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении».
В-третьих, изменения настолько вездесущи и сложнопрогнозируемы, что, порождаемые людьми, они в итоге превращаются в их господина. «Изменения в английской политике непрерывны и порой настолько стремительны, что те, кто влияет на них, сами становятся зависимыми от них и с трудом отдают себе отчет в скорости движения», – предупреждал Черчилль.
Учитывая эти закономерности, нужно обладать изрядной гибкостью, чтобы вовремя реагировать и приспосабливаться к новым реалиям. В 1937 году наш герой напишет предисловие к «Биографическому словарю Британской империи». Словарь так и не выйдет, а текст предисловия станет достоянием личного архива политика. В этом малоизвестном, но примечательном документе будущий премьер-министр проанализировал судьбу великих империй прошлого – Древнего Египта, Ассирии, Персии, Македонии, Древнего Рима, Испании, Португалии, Австро-Венгрии. Все эти империи создавались разными людьми, на разных территориях и в разные эпохи, но их объединяло одно – неизбежный крах. Все, что от них осталось, это воспоминания о некогда гремевшем на весь мир величии. В качестве одной из основных причин столь трагической участи он считал отсутствие адаптации к условиям внешней среды. «В этом мире все, что хочет продолжать жить, должно меняться», – констатировал Черчилль. Проблема Македонии, Испании и других держав заключалась в том, что они стали слишком «централизованными, отчужденными, негибкими и неподвижными». На этот счет Черчиллю нравилось высказывание его отца: «Ум, неспособный меняться, замечательное качество, которым, я искренне надеюсь, мне никогда не суждено будет обладать»{38}.
И без того проблемную жизнь руководителя, который не только вынужден адаптироваться, но и, учитывая различные скорости изменений смежных процессов, должен, словно дирижер, увязывать партии разных инструментов, усложняет третья закономерность – решения редко принимаются одномоментно. Обычно они представляют собой процесс, растянутый во времени. И за это время может многое измениться. Именно это произошло с планированием Норвежской кампании 1940 года, целью которой было прервать снабжение противника железной рудой. Стратегически важный ресурс поступал в Германию из Швеции через Ботнический залив и Балтийское море. В зимние месяцы, когда пролив замерзал, руда поставлялась через незамерзающий порт Нарвик, расположенный на севере Норвегии и имевший железнодорожное сообщение со Швецией. Осенью 1939 года Черчилль выступил с инициативой минирования предстоящей зимой территориальных вод Норвегии и нарушения каналов поставки. В процессе обсуждений британское руководство решило расширить периметр операции, включив в него захват норвежских портов и шведских рудников. Затем периметр снова сузили, сочтя достаточным первоначальный план. Обсуждения заняли больше полугода, пока в начале апреля военный кабинет все-таки решил дать зеленый свет минированию вод. Что же касается высадки десанта, то было решено захватить Нарвик при условии вторжения немцев в Норвегию или наличии очевидных доказательств подобного намерения. Учитывая, что уже началась весна и в ближайшее время снабжение рудой должно было возобновиться через Ботнический залив, эти планы потеряли актуальность. Но их все равно решили реализовывать, столкнувшись с новой проблемой. Немцы первыми захватили Норвегию.
За четверть века до норвежских событий, размышляя о другой военной операции, Черчилль написал строки, которые подходят и к этому, и ко многим другим эпизодам, поскольку описывают стандартный сценарий развития подобных событий. «Одним из самых болезненных моментов сложившейся ситуации является то, что, потратив столько времени на согласование нужных действий и убеждение множества людей в их необходимости, у противника появилось достаточно возможностей направить ресурсы к месту сражений, и то, что изначально было достаточно для победы, теперь могло просто не хватить». Когда речь заходит о планировании масштабных операций, «время становится самым важным фактором», а «потерянная неделя», как однажды заметил британский политик, «эквивалентна потерянной дивизии». В мемуарах о Второй мировой войне Черчилль приведет на этот счет анекдот о незадачливом охотнике, собиравшемся сразить медведя взрывом пороха. Увидев зверя, он осторожно смешал порох, внимательно проследив не только за наличием всех ингредиентов, но и соблюдением всех пропорций, аккуратно положил взрывоопасную смесь в бумажный кулек и уже приготовился поджечь. Но… медведь ударил первым!
Приведенные высказывания и описанный эпизод не следует рассматривать как призыв к опрометчивым поступкам. Во всем нужно знать меру и понимать динамику развития событий, чтобы четко осознавать, когда именно нужно действовать. «Время – переменчивый союзник, – предупреждал Черчилль. – Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя – в другой». Нужно трезво оценивать свои возможности и ситуацию, иногда следует проявить терпение и накопить ресурсы, иногда начать действовать стремительно, иногда замедлить шаг и осмотреться по сторонам, иногда просто отойти в сторону и поискать другой вариант{39}.
Инерционность
Еще одно свойство систем связано с предыдущим. Только оно не следует из него, а, наоборот, антагонистично ему, что лишний раз говорит о неоднозначности систем и их диалектической природе с борьбой и единством противоположностей. Речь пойдет об инерционности.
Черчилль неоднократно на собственной шкуре испытывал силу сопротивления, которое способна оказать система. Взять ту же Норвежскую операцию. Свои предложения относительно минирования территориальных вод Норвегии он впервые высказал военному кабинету 19 сентября 1939 года. Спустя десять дней он представил на рассмотрение коллег по военному кабинету меморандум, в котором еще раз подчеркнул критичность поставок руды для Германии и преимущества своего предложения. После чего начались обсуждения, сравнения различных вариантов, учет всех
Неудовлетворенный ходом согласования, Черчилль подготовил в середине декабря еще один меморандум, в котором отметил, что прекращение поставок руды в Германию «равносильно крупной наступательной военной операции». Двадцать второго декабря его меморандум был рассмотрен на заседании военного кабинета. Сам Черчилль, по его словам, «выступил с горячей речью», но ему так и «не удалось добиться решения, которое предоставило бы возможность действовать». По итогам заседания было принято шесть решений с поручениями министру иностранных дел и Комитету начальников штабов. При этом Адмиралтейству, которое возглавлял неугомонный политик, не было дано никаких указаний.
Пытаясь раскачать коллег, Черчилль представил новый меморандум 29-го числа. Спустя еще два дня он направил в секретариат военного кабинета свои комментарии относительно предложений Комитета начальников штабов, проанализировавших норвежский сценарий. Второго января военный кабинет вернулся к обсуждению предстоящей операции. В заметках, составленных по итогам обсуждений, Черчилль записал: «Потеряно шесть дней, и единственное решение, которое принято, – не делать ничего». Обсуждения продолжились.
Потеряв терпение после очередного заседания военного кабинета, Черчилль написал главе Форин-офис об «ужасных трудностях, которые ставит на пути конкретных действий наш аппарат ведения войны». За прошедшие семь недель ему пришлось столкнуться с возражениями министров снабжения и торговли, Комитета объединенного планирования, Комитета начальников штабов, военного кабинета. «Я вижу такую огромную стену помех, уже воздвигнутую или воздвигаемую, что сомневаюсь, может ли какой-то план одолеть ее», – сокрушался политик. Возмущаясь сопротивлением коллег против своих начинаний, Черчилль с сожалением прогнозировал, что с таким настроем его планы, скорее всего, «рухнут под колоссальным натиском негативных доводов и сил»{40}.