Дмитрий Медведев – Основы системных решений по модели Черчилля (страница 10)

Наученный горьким опытом мировой войны, когда, в отличие от конфликтов былых времен, «тенденции стали куда важнее эпизодов», он на интуитивном уровне понимал необходимость системного мышления, которое учит видеть не отдельные элементы, а их взаимодействие и взаимосвязи между ними; акцентирует внимание не на точечных состояниях, а на закономерностях и порождающих их структурах; обращает внимание на межфункциональные проблемы и указывает на важность синтеза в мире, раздробленного анализом. «Легко писать в стремительной манере, не учитывая ресурсы, снабжение, время и расстояние», – поучал он своих коллег. Вспоминая свое возвращение в Адмиралтейство в сентябре 1939 года, Черчилль отмечал, что у него «уже было определенное представление о стратегическом положении на море». Аналогичного подхода смотреть на ситуацию в целом он придерживался и в дальнейшем. В декабре 1941 года, после нападения японцев на Пёрл-Харбор и вступления США в войну, Черчилль направился в Вашингтон для определения совместных планов. Восьмидневное путешествие предоставило хорошую возможность «продумать весь ход войны» и подготовить четыре стратегических документа («Атлантический фронт», «Тихоокеанский фронт», «1943 год», «Заметки о Тихоокеанском фронте»), описывающих «курс, по которому, на мой взгляд, следовало направить ход войны в будущем». По его словам, «работа была нетрудной, так как вся картина была у меня в голове»{45}.

Системное мышление британского политика проявлялось не только в общих подходах, но и в конкретных эпизодах. Например, в отношении описанного выше обсуждения военно-морского бюджета на 1925/26 год. Черчилль считал ошибочным рассматривать этот спор в узких рамках межведомственных разногласий. В меморандуме для кабинета министров он обратил внимание коллег, что выделение запрашиваемой Адмиралтейством суммы послужит сигналом в стране и мире о той политике, которую исповедует новое консервативное правительство. И прежде чем принимать соответствующее решение, необходимо тщательно взвесить все взаимосвязи. После принятия нового бюджета у США и Японии появится легитимное основание для ответных действий по увеличению собственных флотов, за которыми последует гонка вооружений и смещение статей затрат в сторону милитаризации. Подобный сценарий вызовет критику со стороны британской оппозиции, которая сможет разыграть карту социальных обязательств и снизить популярность консерваторов среди электората. Увеличение военно-морского бюджета создаст риски и на внешнеполитической арене. Учитывая, что оно приведет к эскалации напряженности, позиции Британии ослабнут в Лиге Наций, а также сделается невозможным участие страны в переговорах о разоружении и мирном урегулировании международных конфликтов.

Аналогичный комплексный взгляд отличал Черчилля при планировании Норвежской кампании. После своего первого выступления в военном кабинете на этот счет – 19 сентября 1939 года – он в тот же день поставил своим заместителям ряд задач, передающих его системный взгляд на предлагаемую операцию. Понимая, что минирование вод затрагивает интересы Норвегии, а прекращение поставок руды в Германию бьет по карману Швеции, он поручил начать переговоры с норвежцами и совместно с Министерством торговли изучить вопрос закупки у шведов железной руды в объемах, которые компенсировали бы потерю немецкого рынка. Также через несколько дней он попросил экспертов Военно-морского штаба проработать вопрос альтернативных каналов поставки шведской руды, которые немцы смогут использовать в случае проведения операции. «Было бы крайне неприятно, если бы я приступил к минированию норвежских территориальных вод, а мне бы сказали, что это не достигнет цели», – прокомментировал он{46}.

Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития.

Научиться системному мышлению непросто. Можно посоветовать не торопиться отбрасывать несущественные детали, концентрируясь исключительно на главном. Нередко с отказом от непринципиальных подробностей теряются данные о ключевых взаимодействиях. Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития. Для этого бывает полезно иногда отказываться от прошлых выводов и проявлять открытость к новым идеям. Наконец, следует приучать себя смотреть на проблему целиком и стараться объяснить себе взаимосвязь и взаимодействие различных элементов. Постарайтесь абстрагироваться от проблемы, сделать паузу и взглянуть на ситуацию со стороны. Последнему приему Черчилль научился у известного государственного деятеля Эдмунда Бёрка (1729–1797). Он следующим образом описывал его метод: «Рассматривая английскую политику с некоторой отстраненностью, словно чужестранец, Бёрк мог осмыслить ситуацию с проницательностью и воображением, которые были недоступны людям, поглощенным насущными делами и мыслящими традиционно»{47}.

Итак, мы рассмотрели основные свойства систем. Дальше наше повествование, которое мы разбили на три части, будет построено следующим образом. В первой части мы опишем ограничения, которые создает каждая составляющая системы: для ресурсов – ограниченность, для людей – ограниченная рациональность, для информации – ее неполнота и асимметричное распределение, для цели – оппортунистическое поведение людей, для правил – институциональные ограничения, для взаимодействия людей – трансакционные издержки.

Вооружившись полученным знанием о работе социальных систем, мы изучим во второй части основные проблемы, с которыми сталкивается руководитель в процессе принятия решений, – обсуждение с заинтересованными сторонами, итерационный процесс, выбор альтернатив, установление причинно-следственных связей и агентская проблема.

Наконец, в третьей части мы перейдем непосредственно к процессу принятия решений, представив его в виде трех блоков – блок целеполагания с описанием проблемы и разработкой иерархии целей; информационный блок с анализом, проверкой и обработкой имеющейся информации и определением состава и способов получения недостающих данных, а также рассмотрением вопросов прогнозирования; организационный блок с выделением ресурсов, назначением ответственных, определением их прав и решением вопросов координации. При этом сразу заметим, что разделение на блоки является условным. На самом деле три блока объединены в один цикл, когда изменения на одном этапе приводят к коррекции предыдущего.

Ну что же, в добрый путь!

Часть 1

Ограничения системных решений

«Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством».

Глава 1

Ограниченность ресурсов

Первое ограничение руководителя

Третьего сентября 1939 года Черчилль был назначен на пост первого лорда Адмиралтейства. Его участия требовало принятие решений по множеству вопросов, начиная от рассмотрения срочных проблем и заканчивая разработкой стратегии. Опишем его функциональную область, используя системный подход.

Возглавляемое Черчиллем ведомство несло ответственность за решение следующих крупных задач:

• во-первых, оборона метрополии и участие в боевых действиях на Средиземноморском и Дальневосточном театре военных действий;

• во-вторых, защита океанских сообщений, простирающихся на несколько тысяч миль и имеющих, как сообщалось в военных планах Адмиралтейства, «жизненно важное значение для империи»;

• в-третьих, обеспечение блокады с перехватом торговых судов противника и сопровождением их в контролируемые британским ВМФ базы;

• в-четвертых, переброска британских экспедиционных сил во Францию;

• в-пятых, защита судов, обеспечивающих снабжение Острова, путем организации конвоев{48}.

Все эти задачи требовали ресурсов, которые представляют один из важнейших элементов систем. Как однажды заметил генерал Дуглас Макартур (1880–1964): «Ни один генерал не в состоянии сделать что-либо, не имея ничего. Мой успех или провал напрямую зависит от тех ресурсов, которые предоставили в мое распоряжение».

«Помни, насколько ограничены наши ресурсы и насколько неумолимы препятствия пространства и времени».

Но проблема состоит в том, что ресурсы ограничены. Причем они не просто ограничены локально, когда их не хватает для решения конкретной задачи. Например, для патрулирования, по оценкам Адмиралтейства, необходимо было не менее семидесяти крейсеров, а в наличии, даже с учетом флотов доминионов, имелось всего пятьдесят восемь единиц. Принимая во внимание взаимосвязь различных усилий, направленных на достижение общей цели, локальная ограниченность ресурсов приводит к сбою на уровне системы в целом. Так, потеря судов в конвоях приводила к снижению импорта и создавала угрозу нехватки материалов для строительства новых судов, необходимых для защиты метрополии, патрулирования и блокады. Аналогично с театрами военных действий, когда обеспечение преимуществ на одном участке осуществлялось за счет переброски судов с другого. И так далее. «Помни, насколько ограничены наши ресурсы и насколько неумолимы препятствия пространства и времени», – напоминал Черчилль одному из коллег в годы войны.