Дмитрий Гриц – Адвокат бизнеса: 20 юридических консультаций понятным языком (страница 46)

Если сотрудник увольняется или вы видите, что вовлеченность в дела компании упала, условие может быть таким: обязан продать долю по фиксированной цене обратно первоначальному собственнику – вам. Опцион – это право, а не обязанность, поэтому в данном случае у мажоритарного собственника (вас) есть call-опцион на выкуп доли обратно по какой-то цене.

Итого, схема такая: пока работает хорошо, он получает дивиденды с компании, начал работать плохо – перестает быть владельцем.

В противном случае окажется, что человек получил долю с помощью опциона и решил, что теперь он обеспечен и работать дальше особо не надо – компания вытащит его за счет дивидендов. Хотите ли вы иметь дела с таким партнером?

Присоединение при продаже. Представим, что вы решили продать компанию и она стоит миллион рублей. У вас 60 %, остальное – у руководителей. Так вот: на рынке мало кто купит 60 %, потому что компания целиком намного лучше, иначе в придачу получаешь непонятных тебе соучредителей.

Из ситуации есть выход, механизм называется drag-along right – это обязанность миноритариев (ваших новых совладельцев) присоединиться к вашей сделке продажи компании. Получается: раз вы продаете свою долю, то и они должны. На тех же условиях в расчет на 1 % доли.

Всю власть – рабочим и крестьянам

В иностранных юрисдикциях, особенно в США, есть инструмент ESOP: Employee Stock Ownership Plan. Он предполагает план наделения акциями или долями работников.

ESOP отличается от опционов тем, что он массовый, а не индивидуальный, как опционы, поэтому работает не только на руководителей, но еще на линейных сотрудников. Пока в России он сложно или почти никак не реализуется. Но всё равно посмотрим на тренды, пусть пока и за границей.

В США у большинства сотрудников нет свободных денег, чтобы купить по рыночной цене долю компании. При этом отдавать ее бесплатно или за символический доллар грустно и, видимо, не принято. Ну и отдать очень маленькую долю, чтобы не жалко, не получится, потому что людей много и тогда никакого эффекта.

Поэтому появился инструмент – ESOP. Он работает так: в банке берется кредит, на эти деньги выкупается доля у действующего собственника в пользу сотрудников. Доля находится в залоге у банка и гарантирует банку, что долг будет возвращен. Сотрудники становятся совладельцами компании и получают дивиденды. Из этих дивидендов выплачивается кредит, на который изначально была выкуплена доля. И когда кредит будет полностью погашен, сотрудники останутся собственниками, обременение на долю будет снято.

В США такое массовое владение долей реализуется через траст, а в России пока ничего такого работающего нет.

Идеи отдать владение компанией самой компании – сотрудникам звучат среди последователей социократии 3.0, холакратии, бирюзовых организаций и сторонников самоуправления в организациях. С точки зрения российского права пока больше вопросов, чем ответов, хотя затея кажется интересной.

Юридическая модель бизнеса: вопросы и примеры

Когда создается новый проект, обычно предприниматели продумывают бизнес-модель: кто будет клиентом, в чем монетизация, что для этого сделать, с кем заключить контракты и другие подобные вопросы.

С юридической составляющей то же самое: есть новый проект, и здорово проработать элементы его юридической защиты. Но часто предприниматели думают, что это не очень срочно и можно подумать об этом потом. А мне кажется, что это важно сделать на этапе запуска. Например, хочу открыть магазин, и думаю, на что обратить внимание с юридической точки зрения.

Юридическая модель бизнеса состоит из шести элементов. Алгоритм работы с моделью такой: анализируете бизнес по каждому из элементов модели и принимаете для себя решение: защищен этот аспект бизнеса или нет. Если нет, придумываете, как защититься.

Модель – подсказка, перечень вопросов, о которых нужно подумать. Я сам ее использую, если ко мне поступает запрос на юридический аудит бизнеса: проверить, что всё в порядке.

Доходы

Первый элемент модели – доходы: анализируем, откуда получаем деньги в бизнесе. Скорее всего, это какие-то сделки, а значит, по ним должны быть договоры. Я называю такие договоры доходными – когда получаете деньги и что-то даете взамен: товары, работы или услуги. Например, это оферта для пользователей, если продаете доступ к онлайн-сервису, или договор с родителем, если делаете лагерь для школьников.

Бизнес стремится к тому, чтобы доход был стабильным: оплата не задерживалась и не отменялась по желанию клиентов. А это возможно, если есть жесткое основание платежей, например договор и акт.

За что юридически мне платят деньги? Имею ли я право делать это? Из-за чего именно это формальное право может у меня пропасть? Как этого не допустить?

Почему плательщик может отказаться платить и что вписать в договор, чтобы этого не случилось? Как мотивировать платить: штрафы, неустойки, пени? В какой ситуации клиент сам захочет заплатить и у него не будет соблазна стать должником?

Почему могут отказаться доплачивать, если я беру деньги по частям? Как сделать, чтобы клиенту было выгоднее доплатить за услуги и товары, чем не доплатить?

Почему могут предъявить требование вернуть уже оплаченные деньги? Как их не возвращать, доказав, что работа выполнена в полном объеме? Чем доказывается выполнение?

Если не платят, скорее всего…

● Нет договора.

● Перед сделкой не проверены контрагенты – клиенты, поставщики. А они оказались банкротами или однодневками.

● В договоре не прописана ответственность, которая по-настоящему мотивирует платить.

● Нет обеспечения в счет выполнения договора, например поручительства, залога, задатка, независимой гарантии.

Если недоплачивают, скорее всего…

● Результат сделки в договоре сформулирован расплывчато.

● Нечеткий процесс взаимодействия по договору: кто что делает для достижения результата.

● В договоре не прописана ответственность, которая по-настоящему мотивирует вовремя платить.

● По договору компания передает самое главное для клиента, например дизайн квартиры, в самом начале, а получает только аванс. Потом доработки, например перечень магазинов для покупки мебели к дизайну, не так ценны. Поэтому недобросовестные клиенты отказываются от договоров.

Если требуют возврата, скорее всего…

● Не подписан акт, который подтверждает выполнение работы. Это может быть акт приема-передачи или акт приемки оказанных услуг.

● Пункт с вашей ответственностью сформулирован так, что можно потребовать деньги обратно, например в виде штрафов.

Главное здесь: договоры, по которым вы получаете деньги, особенно постоплатой, должны как минимум существовать. Не надо верить на слово – всегда подписывайте бумаги. Еще в доходные договоры советую включить бодрящий штраф за просрочку оплаты или ее отсутствие.

Расходы

Второй элемент модели – расходы. Для этого анализируем договоры, по которым платим значительные суммы разово или периодически: исполнителям, подрядчикам, авторам, агентам. По расходным договорам у вас одна задача – убедиться в качестве результата, за который платите деньги.

Что произойдет, если вам не предоставят то, за что вы заплатили? Или предоставят, но не в полном объеме? Или предоставят, но с нарушением срока? Штрафы должны быть прописаны в договоре.

Как вам должны передать результат? В какой форме? Вас она устраивает? Не создает ли эта форма для вас дополнительных расходов?

Как проверять результат на качество? Кто и как это делает с вашей стороны? Как исполнитель отвечает за качество?

Есть ли процесс исправления результата, если, например, подрядчик разработал макет, который не отвечает техзаданию? Если да, каковы порядок и сроки?

Что будет, если вы заплатите не вовремя или не в полном объеме? И не должны ли вы заплатить налоги или взносы за этого контрагента? Например, если исполнитель – физическое лицо по договору оказания услуг.

По расходным договорам прописывайте конкретный результат, который получите по итогам договора, порядок передачи результата и сроки исполнения. В идеале добиваться постоплаты – после того, как получили результат и проверили его.

Команда

Третий элемент – всё, что внутри компании: постоянные сотрудники и соучредители. У каждого своя специфика, работать с каждой группой нужно отдельно и по-разному.

Совладение бизнесом. Если в компании несколько учредителей, смотрим, как оформлено совместное владение. Например, есть партнерское соглашение, корпоративный договор или всё сразу. Если заключали корпоративный договор – вносили ли изменения в устав? В общем, надо проверить документы на действительность и устойчивость договоренностей с партнерами. Об этом читайте в главе про партнерство.

Сотрудники. Есть два варианта официального оформления: трудовой договор и гражданско-правовой. О них я подробно рассказываю в главе о сотрудниках. А здесь обратите внимание вот на что: в оформлении сотрудников здорово оценить слабые и сильные места для проверок и возможность оптимизации, чтобы меньше тратить.

Есть такой инструмент – матрица эффективного найма. Она представлена на следующей странице. План действий: садитесь со специалистом по трудовому праву и анализируете, какие должности и кого лично вы можете перенести в разные группы: от первого до шестого. И чем больше у вас людей ближе к шестому пункту, тем эффективнее: экономичнее или управляемее.