Дмитрий Данилов – Партнёрские сети в сфере информационных технологий (страница 11)

Однако субдистрибьюция бывает разной и здесь есть свои тонкости.

Субдистрибьюция может быть системной, когда кто-то из партнёров-интеграторов занимается развитием собственной партнёрской сети в регионах и это постоянная часть их бизнеса. В этом случае периодические заказы по схеме субдистрибьюции стоит рассматривать case-by-case, то есть индивидуально. В каких-то случаях условия поставки для всех будут приемлемыми, а в каких-то ситуациях могут стать невыгодными или несущими высокие риски.

Ситуативная, или вынужденная субдистрибьюция, тоже имеет место. Некоторые крупные заказчики организовывают свои закупки исключительно через доверенных поставщиков. Обычно это «придворные» партнёрские компании, которые не особо известны и стараются нигде не светиться. Но сам заказчик может поставить условие, что будет закупать решение только у своего доверенного поставщика, и никак иначе. Вендор всегда заинтересован в том, чтобы продажа состоялась. И если для этого нужно изменить цепочку продаж, то в 90% случаев так и случится. Таким образом, выстраиваются цепочки, когда основной партнёр вынужден продавать решение не конечному заказчику, а другому партнёру – доверенному поставщику конечного заказчика.

При этом не всегда субдистрибьюция возможна, поскольку доверенный поставщик конечного заказчика может «встать в позу» и потребовать закупку у дистрибьютора или вендора напрямую. В целом в этом нет чего-то необычного или критичного. Но важно, чтобы партнёр, за которым закреплена сделка (кто сделал всю пресейловую работу) не пострадал. Будет правильным дать ему возможность вернуть свои инвестиции в проект. Это важно, поскольку ничто так не демотивирует, как неуспешно закрытые проекты. В зависимости от вендора и ситуации компенсацией может стать: агентское вознаграждение, лиды, бесплатное обучение, приглашение на закрытые мероприятия для заказчиков, вовлечение в другие (уже идущие) проекты и т. д.

К ситуативным также можно отнести проекты, в которых от дистрибьютора ожидаются редкие отдельные поставки нестандартных решений. В быстрых проектах дистрибьютору порой проще провести заказ по схеме субдистрибьюции, чем запускать с вендором долгий раунд переговоров и согласование/подписание контракта по дистрибьюции на территорию. Здесь в тему история §18.12. «Непробиваемый дистрибьютор».

Ещё к ситуативной субдистрибьюции можно отнести ситуацию с комплексной поставкой целого ряда решений, большая часть которых уже есть в линейке дистрибьютора, но чего-то не хватает. В этом случае также возможна субдистрибьюция, и прекрасно работает схема «конкурент/партнёр» (вчера дистрибьюторы были конкурентами, завтра сработают как партнёры, а послезавтра опять станут конкурентами и т.д.). Дистрибьюторы в России стараются больше помогать друг другу и быть партнёрами, нежели жёстко конкурировать и воевать. Хотя и жёсткая конкуренция также встречается.

§3.7. Особенности взаимодействия дистрибьюторов и вендоров

Сотрудничество всегда интересно лишь при обоюдности. Но подходы вендоров и дистрибьюторов при подборе друг друга довольно сильно разнятся.

§3.7.1. Принципы подбора вендоров со стороны дистрибьюторов

Инициаторами рассмотрения нового вендора для добавления в линейку дистрибьюторской компании обычно становятся либо технический, либо коммерческий департамент.

Технический блок рассматривает каждое новое решение со стороны технологий и их новизны/актуальности, видит плюсы и минусы решения, особый функционал и потенциал от интеграции с другими решениями.

Коммерческий блок может найти интересного вендора на основе запросов своих партнёров, с которыми идут проекты и есть обратная связь по потребностям конечных заказчиков. Там же могут оценить примерную востребованность решения и потенциальных заказчиков.

Бывает также, что дистрибьюторы приглашают конкретных вендоров в страну по просьбам отдельных заказчиков, уже понимающих смысл и востребованность конкретных решений.

Дистрибьюторы при подборе вендоров в свою линейку обычно ориентируются на ряд факторов:

• Решение должно быть интересным и востребованным для рынка при наличии спроса на его особые возможности.

• Уровень конкуренции предпочтителен на минимальном или даже нулевом уровне. Так бывает в случаях, когда продукт разработан для реализации конкретных специфичных задач или иностранное решение не имеет российских аналогов.

• Уровень зрелости вендора. Сотрудники вендора должны понимать, что такое дистрибьюция, зачем им дистрибьютор, а также иметь вполне чёткое представление о том, каким он должен быть и что от него ожидается.

• Возможности и функционал Value-add. Они возникают при отсутствии локальной компетенции по решению.

• Возможности интеграции с другими решениями в линейке решений дистрибьютора.

• Отсутствие блок-факторов, которые способны свести потенциальный бизнес «на нет». Например, у вендора основные потенциальные заказчики в государственном секторе, а вендор против любой сертификации своего решения в ФСТЭК и ФСБ. Или вендор настаивает на контроле за маржинальностью дистрибьютора и партнёров, удерживая её на очень низком уровне.

• Конкурентное пересечение с вендорами, которые уже добавлены в линейку решений дистрибьютора. Излишняя конкуренция внутри дистрибьютора обычно негативно сказывается на продажах и отношениях с вендорами.

• Готовность вендоров к особым условиям, которые дистрибьюторы нередко предъявляют к вендорам: эксклюзив, отсрочка платежей при размещении заказов, кредитная линия, специальный прайс-лист для территории и т. д.

При принятии решения о добавлении вендора в линейку дистрибьютора могут учитываться те или иные факторы, но несколько из них бывают ярко выраженными и преобладающими над другими (факторы-драйверы).

§3.7.2. Принципы подбора дистрибьюторов со стороны вендоров

На разных стадиях развития вендоры подходят к выбору своих дистрибьюторов по-разному. Условно можно выделить три стадии:

1. Молодой вендор – яркая потребность в развитии продаж, обычно на фоне общей незрелости в проведении продаж через дистрибьюторов.

2. Зрелый вендор – есть зрелость в работе через дистрибьюторов, но объёмы продаж ещё невелики.

3. Элитный вендор – есть и зрелость в работе через дистрибьюторов, и объёмы продаж велики настолько, что требуются дополнительные дистрибьюторы для поддержки текущих продаж и стимулирования дальнейшего развития.

В зависимости от стадии применяются разные принципы подбора дистрибьюторов. Это связано со степенью осознанности и готовности описать те задачи, которые вендор готов поставить перед дистрибьюторами (см. таблицу №11).

Практика показывает, что молодые вендоры пытаются найти поддержку у дистрибьюторов, но на первых этапах чаще всего получают отказ в сотрудничестве. Связано это с тем, что при работе с молодыми вендорами большая часть нагрузки по продвижению, построению партнёрской сети и даже помощи в доработках продукта ложится на плечи дистрибьюторов. Для них это существенное вложение времени и иных ресурсов, которые должны монетизироваться со временем, иначе бизнес будет убыточном. А чтобы монетизация произошла, сам вендор должен быть стабилен, предсказуем и верен своим партнёрским взаимоотношениям с тем дистрибьютором, кто в него поверил.

К сожалению, известны случаи на российском рынке, когда молодые вендоры пользовались помощью своих первых дистрибьюторов, но через некоторое время, достигнув хорошей узнаваемости и первых значительных продаж, бросали их на этапе возврата инвестиций и неоправданных ожиданий заработать. Контрактные обязательства в этих случаях не помогли.

Так как же выбирать дистрибьюторов?

Прежде всего нужно опираться на виды и объёмы бизнеса.

Например, если вендор подбирает дистрибьютора под поставки программного обеспечения, то можно оттолкнуться от рекомендаций на базе средней стоимости своего решения согласно приведённому графику №2 (график ориентировочный, цифры не абсолютные).

В зависимости от стадии развития вендора приоритеты при выборе дистрибьюторов могут быть разными. Подробнее в таблице №12.

При выборе дистрибьютора правильно отталкиваться и от того, какое именно решение планируется продавать (дороговизна и сложность установки/настройки), а также в какой сектор бизнеса (SOHO, SMB, Enterprise) целится вендор. Подробнее в таблице №13.

Когда вендор задаётся вопросом, сколько именно дистрибьюторов ему нужно для наиболее эффективных продаж на территории, к сожалению, устоявшихся методик расчёта нет. Но есть несколько подходов с фокусом на:

1. Объём бизнеса: ориентировочный расчёт возможных объёмов на основе данных о количестве населения и городов-миллионников в выделенной территории. Пример приведён в главе «Оценка потенциального бизнеса в регионах».

2. Множество дистрибьюторов: чем их больше на выделенной территории, тем быстрее будут развиваться продажи через партнёров. В теории всё верно, но в жизни подход даёт сбой, поскольку дистрибьюторы болезненно относятся к излишней конкуренции и делают таких вендоров в своей линейке низкоприоритетными. На практике с таким подходом основные продажи генерируют сами вендоры.

3. Одного дистрибьютора: один эксклюзивный или мастер-дистрибьютор на регион. Подход действительно работает и мотивирует дистрибьютора вкладываться в развитие бизнеса. Также удобно, когда все проекты и платежи идут через конкретную группу людей. Однако есть риск на начальном этапе не распознать, что дистрибьютор не выставил должный максимальный приоритет, и через полгода-год прийти к негативным результатам со слабой воронкой проектов и невыполнением плана продаж.