Дмитрий Данилов – Партнёрские сети в сфере информационных технологий (страница 12)

4. Конкуренцию: она обязательно должна быть, поэтому необходимо авторизовать минимум двух дистрибьюторов в каждой территории. Такой подход тоже отлично работает, но тут важно найти баланс и не прийти к негативным последствиям, описанным в подходе №2.

5. Универсальность: внимательный и осторожный просчёт, исходя из множества факторов и реальных потребностей. Просто и ничего лишнего.

Важно помнить, что правильным будет тот подход, который станет работать достаточно эффективно и позволит реализовать поставленные планы.

§3.7.3. Процесс добавления новых вендоров в линейку решений дистрибьютора

Процесс выбора вендоров, которые по характеру своих решений и принципам ведения бизнеса хорошо вписываются в линейки тех или иных дистрибьюторов, остаётся на стороне определённых сотрудников. Они следят за наиболее интересными перспективными вендорами по выделенным направлениям, стараются иметь контакты с представителями вендорских компаний и бывать на тех мероприятиях, где они выступают и участвуют со своими стендами.

Тема выбора вендоров дистрибьюторами совершенно не описана ввиду того, что чаще всего вопросы партнёрства решаются на уровне персональных контактов отдельных сотрудников и в рамках конкретных потенциальных проектов, когда уже есть возможный заказчик.

Редко, но всё же бывает, когда вендор начинает работать в новом регионе и устраивает конкурс среди ведущих дистрибьюторских компаний за возможность стать их авторизованным дистрибьютором. В таких конкурсах в качестве аргументов могут выступать эффектность презентации о дистрибьюторе, содержимое заполненных анкет, а также готовность реализовать как можно больший план продаж на 1-2-3 года вперёд.

Процесс добавления нового вендора и его решений в собственную линейку продуктов принято называть термином «онбоардинг» (от англ. onboarding, что дословно переводится как «адаптация»). Онбоардинг по сути – это набор шагов по нескольким направлениям, которые необходимо сделать для полноценного продвижения новых решений в собственный партнёрский канал (см. таблицу №14).

Данный список не исчерпывающий, но содержит в себе основные вопросы для проработки с каждым новым вендором.

Дистрибьюторский договор обычно готовится на языке вендора или на одном из языков международного общения. Именно в нём прописываются все основные условия сотрудничества, включая коммерческие. Содержание этого договора чаще всего подпадает под жёсткие требования коммерческой тайны, запрещено его показывать кому-либо.

Если вендор зарубежный, то «Лицензионный договор», «Коммерческий договор» и «Договор поставки оборудования» обязательно идут со стороны дистрибьютора и должны учитывать местную специфику, требования ФНС, ФТС и банков. Это важно, чтобы в дальнейшем избегать сложностей с задержкой грузов и банковских транзакций.

Поскольку указанные три договора скорее всего будут предоставляться в местные учреждения как основание для проведения банковских транзакций и поставок, то их сразу нужно делать на двух языках (русском и родном языке для вендора), а также с учётом того, что эти договоры не должны подпадать под жёсткие требования коммерческой тайны.

Вопросы отдела по работе с партнёрами и технического блока необходимы для дистрибьютора, так как работа с партнёрами всегда строится на собственной компетенции и на основании подтверждённого дистрибьюторского статуса. Дистрибьютор первым должен выполнить требования вендора по авторизации и быть готовым к предметному общению с партнёрами, стать локальным центром компетенции.

Глава 4. Оценка потенциального бизнеса в регионах

Прежде чем начинать работать в новых территориях и/или заключать соглашения с дистрибьюторами, необходимо сделать оценку бизнеса и того, насколько данный шаг станет привлекательным для всех сторон: вендору, дистрибьютору (или дистрибьюторам), а также партнёрам.

Оценивать потенциал бизнеса в регионах можно по-разному, и мне близко видение Максима Николаевича Горбачёва1, который предлагает выделять пять вариантов:

• по численности населения (количество потенциальных потребителей);

• уровню личного совокупного дохода;

• ёмкости рынка, которая обычно считается по формуле: «Производство + Экспорт – Импорт»;

• стоимости доставки продуктов в регион (логистика);

• региональным особенностям дистрибьюции.

По первым пунктам всё достаточно просто и понято, можно опираться на публичную статистику. Стоимость доставки очень важна, когда вы поставляете оборудование и нужно использовать отдельную стратегию с местными складами и подменным фондом. А вот под региональными особенностями дистрибьюции понимается особая важность отдельных населённых пунктов, когда крупный региональный центр является «воротами» для распределения продукции по соседним областям. Примеры:

• Город Новосибирск является открытой региональной зоной в Сибирском регионе. Из Новосибирска товар может попадать в Барнаул, Томск, Кемерово и Новокузнецк, поскольку они находятся на расстоянии 200—300 км от столицы Сибирского федерального округа. В то же время город Красноярск, который находится на расстоянии 800 км от Новосибирска, является закрытой региональной зоной, и через него продукция распределяется только по Красноярскому краю.

• Минск как столица является открытой региональной зоной для всей Республики Беларусь.

• Казахстан имеет три открытые региональные зоны, поскольку формальной ИТ-столицей является город Алматы, Астана – это город для работы с государственными структурами, а город Атырау – место концентрации нефтегазовых компаний.

Оценка территорий по численности – самый простой и доступный для восприятия метод, который используется довольно часто.

Численность населения стран СНГ2 по данным Национальной статистической службы и UN Population Division на 2021—2022 года (см. таблицу №15).

Что показывают нам эти данные?

• По численности населения рынок стран СНГ (за исключением России) – это всего лишь 42%. А по реальным закупкам – примерно 20—30% от рынка России.

• По размерам рынков можно расставлять приоритеты и порядок развития продаж на данных рынках.

Взглянем на эти территории с ещё одной стороны: по городам-миллионникам (города, в которых живёт минимум один миллион человек), поскольку это места концентрации людей и бизнеса, именно там наиболее высокая вероятность найти потенциальных клиентов с выделенными бюджетами или готовностью их выделить под ИТ-решения.

Список городов-миллионников в Российской Федерации3 приведён в таблице №16.

Список городов-миллионников и столиц на постсоветском пространстве, за исключением Прибалтики,4 приведён в таблице №17.

На что стоит обратить внимание:

• Города-миллионники, по сути, это открытые региональные зоны, то есть ворота к продажам в их регионах.

• Центры, приведённые в таблице №17, стоит использовать в своих планах развития. В каждом из них нужно найти лояльных партнёров (для начала 1-го, затем 3, затем 10 и т.д.), а также подобрать дистрибьютора (ов), кто работает со всеми этими регионами.

В некоторых российских компаниях с партнёрскими каналами продаж при распределении зон ответственности между менеджерами используют разделение по федеральным округам, что также имеет своё удобство (см. таблицу №18).

Данные о федеральных округах, используемые в работе с партнёрами, приведены в таблице №19.

Эти параметры показывают, что надлежит учитывать разницу в часовых поясах. Не совсем удобно и корректно звонить из Москвы в дневное время на Дальний Восток, где уже поздний вечер или ночь. Менеджерам, ответственным за конкретные федеральные округа, для увеличения эффективности рекомендуется учитывать рабочие временные окна, а также сдвигать свои рабочие графики в ту или иную сторону. Например, «жаворонкам» стоит отдавать в работу восточные территории, а «совам» – более западные.

Следует работать и на тех территориях, где мало населения или вообще нет городов-миллионников, поскольку обычно там есть специальные программы развития, о которых стоит узнать и подстроиться под закупки в рамках этих программ.

Вышеописанное по территориям позволяет понять, где и как расставить приоритеты, в дальнейшем выйти на выработку собственной стратегии развития продаж в регионах (подробнее в следующей главе). Однако не стоит забывать, что потенциальный бизнес нужно оценивать и в деньгах: размер рынка в целом, а также та его доля, к которой стоит стремиться в этом и в последующих годах. Чем более конкретные цифры, тем больше понимание целеполагания, тем больше шанс прийти к успеху.

Оценка потенциального бизнеса в регионах на примере.

Рассмотрим работу российской компании-разработчика решения класса SIEM (система управления информационной безопасностью и событиями безопасности). 2022-й год подходит к концу. Открытая статистика показывает, что в 2022-м году объем сегмента SIEM-систем в России составил 13,3 миллиарда рублей, при этом рынок за год увеличился на 30%. Таким образом:

1. Предполагается, что рост будет продолжаться на прежнем уровне. В 2023-м году объем сегмента SIEM-систем составит уже 17,3 миллиарда рублей.

2. Планируется, что в течение 2023-го года можно захватить 5% рынка SIEM. В деньгах это составит около 865 миллиона рублей.

3. Декомпозируется первичный план продаж по регионам, он приведён в таблице №20.