Дмитрий Данилов – Партнёрские сети в сфере информационных технологий (страница 10)

В тех случаях, когда на территории уже есть потребность в специфичном ИТ-решении, но Value-add дистрибьютор ещё не появился, функции VAD может взять на себя кто-то из наиболее компетентных партнёров. Такой партнёр может оказывать все вышеперечисленные сопутствующие сервисы и в этом случае будет называться Value-add reseller (VAR).

Принципиальная разница между VAD и VAR только в одном: VAD (дистрибьюторы) закупают продукцию у производителей для фокусной перепродажи своим партнёрам, а VAR (партнёры) сфокусированы на продажах именно конечным пользователям.

§3.4. Проектная дистрибьюция

Принципы box-moving (небольшие и быстрые продажи) не подходят в случае с проектами сложных и дорогостоящих решений в секторе Enterprise. Жизненный цикл продаж сложных решений может быть в диапазоне от полугода до 3-х лет. Такие проекты обязательно проходят более-менее стандартные этапы: пресейл, пилот, предконкурсная подготовка, конкурс, контракт победителя с заказчиком, поставка, внедрение и последующее сопровождение. И на каждом этапе партнёры сталкиваются с трудностями, которые чаще всего задерживают реализацию проектов или совсем останавливают их.

Партнёры могут решить проектные трудности самостоятельно либо обратиться за помощью к дистрибьютору или вендору. Как показывает практика, без внешней помощи объём реализации общего потока сложных проектов может быть на уровне 5%. Но если дистрибьютор правильно прикладывает свои усилия, то уровень реализации проектов и выход на заказы по конкретному направлению может повыситься до 50%.

Дистрибьюторы, фокусно работающие с проектами по поставке продуктов класса Enterprise, применяющие специализированные инструменты для контроля и повышения уровня реализации проектов, называются проектными дистрибьюторами.

Такие дистрибьюторы заранее просчитывают сложности, с которыми обычно сталкиваются партнёры при реализации проектов. Для противодействия сложностям они вырабатывают собственные инструменты, которые должны помочь партнёрам пройти «узкие места» и двинуться дальше, на следующий этап.

Примеры таких этапов, сложностей и инструментов приведён в таблице №10.

Проектный дистрибьютор всегда контролирует свои проекты, ведёт их учёт и состояние. Менеджер на стороне дистрибьютора, ведущий проекты, должен быть коммуникабельным, обладать волей и навыками «решалы», структурностью и системностью мышления, чтобы организовать себя и своих партнёров. Все партнёры такого менеджера должны знать, что дистрибьютор проектный, и если потребуется внедрять его решения, то дистрибьютор готов помочь на всех этапах проекта.

Что бывает, когда партнёры не знают о проектном подходе и инструментах дистрибьютора? В этом случае дистрибьютор будет терять проекты и каждый раз выслушивать «стандартные» причины от партнёров:

• «Презентацию сами сделать не смогли, время ушло, и клиент уже выбрал другое решение».

• «Мы сами не в силах организовать пилот, а клиент без пилота покупать не будет. По процедуре закупки клиент закончил тестирования и уже сдвинулся на следующий этап, а ваше решение в шорт-лист не попало».

• «Конкурсную документацию готовил другой партнёр, и в ней требования к решению хоть и обезличенные, но явно под другое решение. Ваше решение не подошло, оно отклонено комиссией по формальному признаку».

• «Наш аккаунт-менеджер был в отпуске (или заболел), во время его отсутствия конкурс состоялся. Мы подавали три варианта решения от разных вендоров. Клиент выбрал не ваше, а другое решение».

• «По вашему решению у клиента было много вопросов, на которые у нас не было ответа. К сожалению, мы не проработали их с вами сразу, отложили, и со временем фокус клиента сместился на другое решение, где всё понятно. По вашему решению осталось негативное впечатление».

• «Ваше решение нам незнакомо. Мы предложили заказчику то, что мы продаём уже годам и понимаем, как внедрять, сопровождать. Пусть мы заработаем с этим решением значительно меньше. Но с вашим решением и без внешней помощи мы самостоятельно такой проект не вытянем. А заказчик очень важен для нас».

Все эти причины будут несостоятельными в том случае, если проектный менеджер полностью контролирует ход проектов, их этапность, сроки и текущее состояние. В каждой из вышеописанных ситуаций, приведённых в качестве причин проигрыша, был момент, когда можно было вмешаться и сдвинуть проект на следующий этап.

Усилить эффект и качество реализации проектной работы с партнёрами можно, если применять техники и лучшие практики из области project management и time management.

§3.5. Представительская дистрибьюция

Термин «представительская дистрибьюция» впервые появился в журнале «Управление каналами дистрибуции», №4 за 2007-й год (Издательский дом «Гребенников»). Статья так и называлась – «Представительская дистрибьюция», в ней была предложена новая для рынка концепция в области дистрибьюции, уже успешно реализованная на базе российской компании Aflex software.

Суть представительской дистрибьюции достаточно проста и возможна в случае, когда некая местная компания берёт на себя в регионе представительские функции от ряда вендоров, самостоятельно заключая при этом договоры на сотрудничество с другими местными дистрибьюторами. Принципиально, такая компания сама становится дистрибьютором (или мастер-дистрибьютором) в регионе, с той лишь разницей, что её партнёрами первого уровня становятся не реселлеры, а другие дистрибьюторы.

Схема построения канала поставок через представительскую компанию подразумевает её полную ответственность за поставку продуктов сразу от нескольких вендоров к своим дистрибьюторам, а через них в партнёрские сети и далее до конечных клиентов. В связи с этим представительская компания должна сама выбирать необходимых ей дистрибьюторов на рынке, исходя из принципа наибольшей эффективности по текущим задачам (продажи, продвижение бренда, склады и т.д.).

Крупным дистрибьюторам представительские компании потенциально интересны, поскольку в рамках единого договора продуктовая линейка дистрибьютора расширяется на целый ряд новых для него программных продуктов от разных вендоров.

Консолидация ограниченных ресурсов от нескольких небольших и средних вендоров в одном месте предоставляет им (вендорам) следующие возможности:

• отсутствие необходимости открывать отдельное представительство в регионе;

• доступ к уже существующим каналам продаж дистрибьюторов;

• возможность более эффективного использования представительской компанией маркетинговых фондов от разных вендоров (знание локального рынка, совместные маркетинговые активности);

• возможность использования единой партнёрской программы для партнёров;

• централизация работы с партнёрами: локальный центр компетенции, помощь в пресейле крупных контрактов, техническая поддержка и обучение для партнёров.

Плюсы так же имеют дистрибьюторы и представительские компании. Среди них можно назвать:

• расширение ассортимента дистрибьютора продуктами нескольких вендоров посредством одного договора с представительской компанией;

• управляемость работы с линейкой продуктов представительской компании, поскольку дистрибьюторам удобно назначать ответственным за направление одного менеджера;

• централизация поставок продуктов разных вендоров, в том числе оборудования;

• оформление товарно-денежных отношений не с несколькими вендорами, а с одной представительской компанией;

• двусторонняя работа с партнёрами, что должно дополнительно стимулировать их на увеличение продаж программного обеспечения конечным клиентам.

Применительно к рынкам стран бывшего СССР, выгода от представительской дистрибьюции выражается в возможности работать во всех интересующих территориях через представительства дистрибьюторов без необходимости открывать свои.

Совместное продвижение продуктов разных вендоров через представительскую компанию более эффективно, когда продукты в представляемой линейке взаимодополняют друг друга, а не конкурируют. Именно такая мультивендорность и есть ключ к успеху.

Представительская дистрибьюция особенно эффективна для развивающихся рынков. В России этот вид бизнеса пока не получил широкого распространения, и ввиду тенденции на снижение количества участников в цепочках поставки перспективы не выглядят положительными. Но в других странах со временем такая форма может стать интересной и востребованной.

§3.6. Субдистрибьюция

Субдистрибьюция – это дополнительное посредничество, приводящее к удлинению цепочки поставок. Она может быть системной или ситуативной.

Субдистрибьюция обычно не приветствуется или даже запрещена со стороны отдельных вендоров. Это обусловлено объективными факторами, приведёнными ниже, и хорошо описано в истории §18.14. «Неуправляемая сделка».

Негативные факторы:

• Удлинение цепочки поставок приводит к снижению степени управляемости проектом. Каждый новый участник цепочки может стать причиной торможения реализации проекта или даже «точкой отказа» в поставке, преследуя свои или чужие интересы.

• Удлинение цепочки поставок приводит к «размыванию» уровня маржи. Вплоть до того, что низкий уровень маржинальности сделает проект поставки неинтересным одному или нескольким участникам цепочки (упадёт мотивация к реализации).