Денис Окань – Второй пилот. Командир. Инструктор. Настольная книга хорошего пилота (страница 15)

Придите к общему пониманию планов на предстоящий полет.

➢ Предложите не стесняться помогать и высказывать идеи, предложения, сомнения

«Если увидишь что-то, требующее внимание — в кабине, в обстановке, в моей работе — например я что-то пропустил или делаю что-то, чего ты не понимаешь, пожалуйста, не стесняйся спрашивать, подсказывать, задавать вопросы. Договорились?.. Отлично! И я, конечно, будут помогать».

➢ Предложите задать вопросы. Подведите итог

Еще раз кратко остановитесь на распределении ролей, наличии угроз и других важных моментах. Пожелайте коллеге приятного и безопасного полета.

Придерживайтесь подобной модели и на брифинге с проводниками.

В течение полета

Сохраняйте позитивный настрой. Если ваш коллега вам помог (например, высказал предложение или указал на пропуск какого-то действия), обязательно поблагодарите. Достаточно сказать «спасибо».

После полета

Проведите короткий послеполетный брифинг. Поблагодарите за работу. Спросите, что в этом полете вашему коллеге понравилось, что было позитивным, а что можно было бы сделать иначе, лучше.

«Если бы у нас была возможность повторить полет — что бы ты хотел изменить или сделать лучше?»

Принятие решений

Одно из описаний CRM, которое мне довелось услышать, гласило: «CRM — это набор инструментов поведения, позволяющий принимать правильные (безопасные и эффективные) решения».

Кратко и емко. Мне нравится. Ведь, как ни крути, но в нашей профессии все сводится к решениям, причем этот процесс начинается задолго до попадания в кабину самолета.

«Погладить форму с вечера или утром успею?..»

«Позавтракать плотно или перекусить?..»

«Выйти из дома за два часа или успею за час?..»

Хороший пилот начинает обеспечивать регулярность и безопасность полетов значительно заранее.

Виктор Васильевич Бачурин, командир, за которым меня закрепили в барнаульском филиале авиакомпании «Сибирь», вот так учил меня:

— Еще находясь в штурманской Барнаула, ты должен думать об организации послеполетного досуга в Домодедово.

Умение думать наперед — одно из важнейших качеств пилота!

Решения бывают интуитивными и обдуманными.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения, что оно правильное, а подтверждением правильности служит прошлый опыт, а также багаж знаний. Побывал человек в данной ситуации, получил опыт — в следующий раз ему будет куда проще принимать решение. Или же имел глубокие знания и наконец получил возможность их применить. Скорость принятия решения в этом случае будет ниже, чем в первом, но все же куда быстрее, чем в случае, если знаний нет совсем.

Интуитивные решения самые частые. Мы принимаем их практически не задумываясь, и в большинстве случаев это работает неплохо. Но иногда случаются и досадные проколы — если, выдав желаемое за действительное, мы неверно оценили ситуацию и поддались соблазну принять быстрое решение, основываясь на недооценке фактов и не до конца собранной информации.

Такое решение может быть очень опасным.

В авиации ценится умение принимать обдуманные решения. Такие решения занимают больше времени, чем интуитивные, поэтому еще одним важным качеством хорошего пилота является умение управлять временем, всегда, когда это возможно, снижать рабочую нагрузку.

Для упрощения процесса принятия решения умные люди придумали различные модели, следуя которым экипаж повышает безопасность своих дальнейших действий. Даже если вы поторопились и приняли не самое лучшее интуитивное решение, следование простой модели позволяет не совершить ошибку.

Важно!

Командная работа, коммуникация, стандартизация и взаимный перекрестный контроль — основа принятия хороших авиационных решений!

Чертов CRM прекрасно работает, если следовать простым житейским правилам.

Существуют несколько моделей принятия решений. Их принципы схожи (сбор фактов, анализ, решение, пересмотр). Я предлагаю рассмотреть самую, пожалуй, распространенную модель.

МОДЕЛЬ FORDEC

Прежде чем принять решение — соберите все известные факты, в число которых входит и мнения коллег по кабине. Времени для того, чтобы выслушать их мнения, как правило, достаточно.

Пример:

Вы КВС и летите вдвоем со вторым пилотом. Вам необходимо принять решение о заправке самолета. Разумеется, у вас уже есть понимание, сколько вам надо заправить, но позвольте своему коллеге высказаться первым, придержав свое мнение на потом.

После того как ваш коллега озвучил свои соображения, у вас есть два варианта действий:

Первый: если мнения совпадают — принять решение.

Второй: если мнения не совпадают — обсудить, определить причины разногласий, выбрать лучший вариант. Принять решение.

КВС принимает окончательное решение. Тот факт, что оно основано на мнении другого человека, оказавшемся чуть более внимательным, нисколько не принижает роли КВС и не снимает с него ответственность за безопасный исход полета.

Важно!

Однажды принятое решение не означает, что оно единственно верное и пересмотру не подлежит. Через некоторое время, возможно, потребуется заново оценить обстановку и принять новое решение.

По этому поводу хочется вспомнить эпизод, который мне довелось расследовать, настолько же забавный, сколь и грустный.

Экипаж выполнял долгий рейс из Читы в Москву. Долетели до Домодедово, вышли на предпосадочную прямую, вошли в глиссаду. Посадку планировали в автоматическом режиме. Выпустили шасси и закрылки 15…

И вот в этой конфигурации и долетели до высоты 800 футов, причем скорость была задана для посадочного положения закрылков 30. Вдруг заверещала сигнализация о непосадочной конфигурации. Пока пилоты соображали что к чему, самолет продолжал снижаться. 700 футов, 600… Наконец до командир дошло и он сунул рычаг закрылков в положение 30. Закрылки пошли на выпуск, выпустились и практически сразу же самолет приземлился.

Разумеется, в авиакомпании узнали о происшествии. Начали разбираться. На мой вопрос, почему заход был продолжен (ведь правильным было уйти на второй круг), КВС уверенно ответил:

— Я уже принял решение на посадку.

Комментарии придумайте сами.

Модель принятия решений FORDEC

Факты: что имеем в наличии?

Опции: какие варианты действий возможны?

Риски: по каждому из вариантов: какие риски, какие преимущества?

Решение: выбираем наиболее безопасный и разумный вариант.

Выполнение: работаем согласно намеченному плану.

Проверка: проверяем, не изменилась ли ситуация, не появились ли новые факты?

Обратите внимание!

В исключительных ситуациях, несущих угрозу безопасности и требующих немедленных действий — повысьте градиент авторитета в кабине, командуя прямые действия.

Угрозы при принятии решений

Желание верить

Одной из главных угроз, мешающих принимать безопасные решения, является то, что в сложной ситуации мы можем поддаться соблазну поверить в те факты, которые нам нравятся и напрочь проигнорировать все остальные. Так уж работает мозг человека — хлебом его не корми, только дай концентрироваться на том, что ему желанно видеть или слышать.

«Я должен верить вам или своим глазам?»

Поздним вечером 19 сентября 1976 года самолет Боинг-727 «Турецких авиалиний» вылетел из Стамбула, направляюсь на юг в Анталию. Полет проходил в обычном режиме, абсолютно нормально. Пилоты не раз выполняли этот рейс, который не считался каким-то особенным или сложным. Пилотирующим был второй пилот Согангез.

Через некоторое время после занятия крейсерского эшелона полета командир покинул кабину — очевидно, чтобы сходить в туалет. В этот момент самолет подлетал к городу Ыспарта.

И началось малообъяснимое.

Второй пилот связался с диспетчером Антальи и доложил, что подлетает… к Анталье. И начал снижение, несмотря на то что по всем расчетам оно должно было начаться на полчаса позже.

Диспетчер весьма удивился и сообщил, что не наблюдает борт ни на радаре, ни визуально. На что Согангез бросил в эфир: