Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 76)

Лидеры есть на всех уровнях. Совсем не обязательно быть СЕО, чтобы влиять на корпоративную культуру или менять ее (или быть хорошим рассказчиком историй, способным мотивировать других). По этому вопросу тоже известны грамотные соображения от армии США. И военачальники, и топ-менеджеры наиболее успешных международных компаний разделяют пять принципов «Управления выполнением боевой задачи»[730] в последней версии:

• создавать сплоченные команды на основе взаимного доверия;

• формировать атмосферу единодушия;

• сформулировать четкий и краткий набор ожиданий и целей;

• позволять сотрудникам на всех уровнях рационально проявлять инициативу;

• рисковать в разумных пределах.

Доверие приобретается или утрачивается в ходе ежедневных действий, а не благодаря каким-то случайным промахам или великим делам[731]. Требуется время, чтобы в результате успешного обучения или обмена опытом сложилась история обоюдного взаимодействия, успешного завершения проектов и достижения целей.

Для создания атмосферы единодушия необходимо, чтобы руководство компании на всех уровнях беседовало с подчиненными о корпоративной идеологии, а также о целях и значимости каких-либо конкретных инициатив или проектов, которые должны быть реализованы. Это способствует тому, что исполнители больше понимают основные цели своих действий в определенной ситуации и, как следствие, стремятся использовать всю предоставленную им свободу действий. Некоторые менеджеры скрывают эту цель от подчиненных, ошибочно желая таким способом сохранить власть, но в конечном счете остаются с несчастными зашоренными сотрудниками, не имеющими достаточно информации для проявления инициативы и выполняющими свою работу, не видя итоговой цели.

Декан научного факультета в Университете Макгилла несколько лет назад запустил проект «Суп и наука». Профессора факультета науки за обедом рассказывали сотрудникам университета – секретарям, бухгалтерам, техническим специалистам и охранникам, то есть тем, кто далек от науки, – о своих исследованиях. Проект оказался успешным по всем показателям: люди получили более широкое представление о том, с чем работают. Бухгалтер осознала, что не просто сводит баланс для какой-то замшелой исследовательской лаборатории, а делает это для ученых, стоящих на пороге открытия средства для лечения серьезного заболевания. Секретарь с удивлением узнала, что работает в организации, выявившей причину цунами 2011 года: это может спасти много жизней с помощью более точных прогнозов таких явлений. Смысл проекта «Суп и наука» был в том, что каждый участник увидел цель своей деятельности совершенно по-новому. Позже один из охранников отметил, как гордится тем, что стал частью команды, выполняющей такую важную работу. Он начал лучше работать, проявлять личную инициативу, которая помогла ощутимо улучшить исследовательскую среду.

Третий из пяти командных принципов армии касается обеспечения четкого и краткого выражения ожиданий и целей, сути практических заданий и предполагаемого результата. Это помогает руководству обратить внимание на сотрудников, а всем вместе – достичь желаемых результатов, не выдавая длинных дополнительных инструкций. Именно от намерения босса зависит, насколько тесным будет дальнейшее взаимодействие внутри команды.

Успешные руководители понимают, что не могут обеспечить полное руководство и выдать исчерпывающие инструкции на все непредвиденные обстоятельства, которые только можно представить. Четко и кратко излагая намерения, они определяют границы, в рамках которых можно рационально проявлять инициативу, объединяя усилия[732]. Это значит, что сотрудники будут принимать меры при любом форс-мажоре при отсутствии конкретных указаний, когда существующие инструкции больше не соответствуют ситуации.

Риск в разумных пределах – это преднамеренное действие с возможным негативным результатом, когда сотрудник считает, что потенциальный положительный итог того стоит. Он предполагает тщательный расчет, оценку плюсов и минусов эффективности различных действий. Как отмечает специалист по продуктивной работе Марвин Вайсборд: «Нет никакой технической альтернативы личной ответственности и сотрудничеству на производстве. Нужно больше людей, которые не боятся совершать ошибки»[733].

Продуктивность одних сотрудников выше, чем других. Иногда это объясняется различиями натуры, трудоспособности и другими индивидуальными чертами (имеющими генетическую и нейрокогнитивную основу), однако характер самой работы тоже имеет большое значение. Есть то, что менеджеры могут сделать для улучшения производительности, если будут руководствоваться результатами последних исследований в области нейробиологии и социальной психологии. Некоторые из этих выводов очевидны и хорошо известны, например четко ставить цели и давать оперативную и качественную обратную связь. Ожидания должны быть разумными, иначе перегруженные сотрудники отстанут от графика и у них появится ощущение, что они никогда не смогут нагнать расписание. Производительность труда напрямую зависит от удовлетворенности работой. Она же связана с тем, чувствуют ли подчиненные, что трудятся качественно и в достаточном объеме.

Последние пятнадцать лет мы с коллегой Вайнодом Меноном пристально изучаем часть мозга под названием «зона 47»: эта интересная область, на столь долгий срок привлекшая наше внимание, расположена в латеральной префронтальной коре (сразу за висками) и по размеру не больше мизинца. Она содержит схемы прогнозирования, которые в сочетании с памятью использует для формирования прогнозов. Работа приносит нам внутреннее удовлетворение, если мы можем предсказать некоторые (но не все) аспекты того, как она пойдет. Если же мы в состоянии предугадать все аспекты работы, вплоть до мельчайших подробностей, нам, как правило, становится скучно, потому что отсутствие нового не дает реализовать свободу действий и собственные суждения. А консультанты по управлению и армия США именно эту возможность справедливо назвали необходимым компонентом, чтобы исполнитель получил удовлетворение и счел свою деятельность значимой. Если какие-то аспекты (но не много) мы считаем удивительными и интересными, то чувствуем себя первооткрывателями, ощущаем собственное развитие.

Довольно сложно осчастливить зону 47, однако, чтобы получить максимальное удовлетворение от работы, необходимо равновесие двух факторов. Мы лучше всего функционируем, если нас немного ограничивают, а также когда в этих рамках проявляем собственные творческие способности. По сути, это и служит той самой движущей силой в различных проявлениях творчества, в том числе литературного и музыкального. Исполнители работают в очень жестких ограничениях ладовой системы: в западной музыке используются только двенадцать[734] нот, но все же это чрезвычайно гибкая градация. Композиторы, которые, как считается в истории музыки, наиболее полно проявили свою творческую натуру, подходят под это описание. Не Моцарт изобрел жанр симфонии (это заслуга Торелли и Скарлатти[735]). И не «Битлз» придумали рок-н-ролл (это приписывают Чаку Берри и Литтл Ричарду, однако его корни явно тянутся от Айка Тернера и Джеки Бренстона в 1951 году, Луи Джордана и Лайонела Хэмптона в 1940-х годах). Но то, что сделали Моцарт и «Битлз» в жестких рамках этих форм, привнеся в работу огромный талант и изобретательность, позволило раздвинуть границы жанров, что и привело к признанию этих музыкантов великими.

Но существует еще локус контроля – очень важный аспект, определяющий различия между людьми по критерию производительности; именно от локуса результативность зависит более, чем от чего бы то ни было. Таким причудливым словом назвали фактор восприятия людьми своей независимости и способности действовать. Люди с внутренним локусом контроля считают, что отвечают за свою судьбу (или, по крайней мере, могут на нее влиять). Они могут ощущать себя лидерами или нет, но чувствуют, что как никто другой отвечают за свою жизнь. Люди с внешним локусом контроля считают себя относительно бессильными пешками в чужой игре; они уверены, что на них влияют окружающие, природные силы, погода, злые боги, расположение небесных тел, то есть какие-то внешние факторы[736]. (Этот тип художественно описан в экзистенциальных романах Кафки и Камю, не говоря уже о греческой и римской мифологии.) Конечно, это крайности, и основная масса людей все-таки между ними. Но локус контроля оказывается значимой ограничительной переменной в одновременной ставке на «трех лошадей»: продолжительность жизни, удовлетворенность и производительность труда. Именно этот подход применило руководство современной армии США, чтобы допустить инициативу подчиненных: они переложили большую часть ситуативного локуса контроля на людей, фактически выполняющих работу.

Люди с внутренним локусом контроля приписывают собственным усилиям и успех («я очень старался»), и неудачу («я недостаточно постарался»). Люди с внешним локусом контроля хвалят или обвиняют внешний мир («это была просто удача» или «результаты соревнований сфальсифицировали»). Если говорить о школе, учащиеся с высоким внутренним локусом контроля считают, что упорный труд и сосредоточенность на процессе приведут к положительным результатам. Так и получается: они действительно учатся успешнее[737]. Локус контроля также влияет на решения о покупках. Например, женщины, считающие, что могут контролировать свой вес, гораздо восприимчивее к рекламе со стройными моделями, а на тех, кто полагает, что регулировать свою массу не могут, лучше воздействует демонстрация больших размеров[738].