Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 75)

Организации, открыто обсуждающие этику и моделирующие корпоративное этическое поведение, создают культуру соблюдения этических норм, потому что «тут так принято». Компании, позволяющие сотрудникам игнорировать этику, подпитывают среду для плохого поведения, искушающего даже самого лояльного и волевого. Это классический случай власти ситуации, пересиливающей индивидуальные, диспозиционные черты. Человек, соблюдающий этические установки, в конце концов может прийти к мысли: «Я сражаюсь в битве, которая заведомо проиграна; нет смысла ехать лишнюю милю, потому что никто этого не замечает». Делать правильные вещи, когда никто не видит, – признак личной целостности, но для многих это очень сложно.

Армия – одна из самых влиятельных организаций, где эта проблема существует и проявляется наиболее ярко.

«Всякая война бросает вызов нравственности и этике солдат. Враг может не уважать международные конвенции и совершать зверства, провоцируя ответный удар… Все командиры несут ответственность за то, чтобы их подчиненные возвращались из похода не только примерными солдатами, но и хорошими гражданами…[715] Принадлежность армейской профессии возлагает значительную ответственность – эффективное и этичное применение боевых сил и средств»[716].

Принятие решений на основе этики вызывает реакцию в других областях мозга, не в тех, которые отзываются на экономические решения, и снова, из-за энергетических затрат, переключаться между этими режимами мысли для многих трудно. Именно поэтому непросто одновременно взвешивать результаты, приводящие как к экономическим, так и к этическим последствиям. Принятие моральных решений задействует различные структуры в лобных долях: орбитофронтальная кора (расположенная сразу за глазами) и дорсолатеральная префронтальная кора (непосредственно над ней)[717]. Эти два отдела также необходимы для самоидентификации (социальное восприятие) и соблюдения социальных норм[718]. Их повреждение может привести к неприемлемому поведению: хождению голыми, ругани или оскорблениям[719]. Принятие и оценка этических решений также включают в себя различные участки миндалевидного тела, гиппокамп (индекс памяти мозга) и заднюю часть верхней височной борозды, глубокой складки височной доли, расположенной примерно на уровне ушей. Как и в случае с принятием экономических решений, связанных с затратами и выгодами, префронтальная кора оказывается решающим фактором в рассматриваемых моральных действиях.

Нейровизуализационные исследования показали, что этическое поведение обрабатывается одинаково, независимо от того, это помощь нуждающемуся или препятствие недостойным поступкам. В эксперименте участники смотрели видео: люди сострадали раненому и проявляли агрессивность к насильнику. Пока они вели себя этически приемлемым и социально допустимым образом, те же самые области мозга были активны у участников, смотревших эти кадры[720]. Более того, такие активации мозга универсальны: разные люди, созерцающие одни и те же социальные проявления, демонстрируют высокую степень синхронизации мозговой деятельности; то есть их нейроны работают по схожим синхронным схемам. Нейронные популяции, затронутые в такой ситуации, включают в себя находящиеся в островке (упомянутые выше в обсуждении принятия экономических решений), нашу старую добрую префронтальную кору и область предклинья[721] – зону в верху задней части головы, связанную с саморефлексией и видением ситуации с чужой точки зрения, которая существует не только у людей, но и у обезьян[722].

Значит ли это, что даже у животных есть понятие нравственности? Один из ведущих ученых по их поведению Франс де Вааль задавал именно этот вопрос, проводя недавнее исследование. Он обнаружил, что даже обезьяны обладают высокоразвитым чувством относительно каких-то несправедливых моментов. В одном эксперименте бурый капуцин и обезьяна другого вида могли выбрать вознаграждение только себе (эгоистичный вариант) или обоим (справедливый, просоциальный вариант). Приматы последовательно выбирали вознаграждение партнеру. И это было больше, чем просто естественная реакция. Де Вааль нашел убедительные доказательства того, что капуцины делали своего рода моральный расчет. Когда экспериментатор «случайно» переплатил второй обезьяне, дав ей лучшее угощение[723], то первая удержала часть вознаграждения, предназначенного партнеру, выравнивая выплаты. В другом опыте обезьяны выполняли задания в обмен на награды. Если за решение аналогичной задачи экспериментатор одной давал больший кусок еды, чем другой, обезьяна с меньшей долей внезапно переставала заниматься заданием и обижалась. Только подумайте: эти приматы были готовы отказаться от поощрения полностью просто потому, что чувствовали несправедливость его организации.

Те, кто в ответе

В зависимости от культуры и времени роль руководителя всегда понималась очень по-разному, достаточно сравнить действия Юлия Цезаря, Томаса Джефферсона, Джека Уэлча из GE и Герба Келлехера из Southwest Airlines[724]. Одних осуждают, других почитают; кто-то привлекает последователей полномочиями, кто-то – угрозой наказаний (экономических, психологических или физических) или личным обаянием, мотивацией и вдохновением. В современных компаниях, правительстве или армии хорошим руководителем может стать тот, кто лучше всего подвигает людей на достижение целей и работу на благо организации. В свободном обществе правильный босс мотивирует на максимальную реализацию своего потенциала, чтобы сотрудники могли сосредоточить мысли и усилия на достижении наилучшего результата[725]. В некоторых случаях в людях, вдохновленных таким лидером, открываются тайные таланты, они получают огромное удовлетворение от работы и взаимодействия с коллегами.

Гарвардский психолог Говард Гарднер продвигает более широкое определение лидерства, относя к лидерам тех, кто весомо влияет на образ мышления, чувства или поведение большого числа людей, делая это косвенно, посредством собственных достижений: произведений искусства, рецептов, технологических процессов, изделий – чего угодно[726]. Согласно этой идее, влиятельными лидерами становятся Амандина Дюпен (Жорж Санд), Пикассо, Луи Армстронг, Мария Кюри и Марта Грэм. Такие лидеры, как правило, работают вне корпоративной структуры, однако им, как и всем остальным, приходится взаимодействовать с большими компаниями на контрактном уровне. Тем не менее они не соответствуют стандартному пониманию лидера с точки зрения бизнеса, то есть не оказывают серьезного влияния на экономику.

Лидеры обоих типов – и внутри корпоративного мира, и вне его – обладают определенными чертами характера. Они, как правило, легко подстраиваются под ситуацию, быстро реагируют на изменения, имеют высокий уровень эмпатии, а также способны увидеть проблему с разных сторон. Эти качества требуют двух совершенно разных форм сознания: социального интеллекта и гибкого, глубокого аналитического ума. Успешный руководитель быстро вникает в ситуацию противостояния, понимает, почему это произошло, а также знает, как разрешить конфликт с удовлетворением и выгодой для всех. Часто у хороших лидеров получается соединить людей, на первый взгляд имеющих совершенно разные цели: поставщиков, потенциальных противников, конкурентов или других действующих лиц какой-то истории. Грамотный руководитель проявляет эмпатию так, чтобы, например, участники переговоров – будь то компании или отдельные личности – не потеряли достоинство и после обсуждения, а каждая сторона чувствовала себя так, словно получила то, что хотела. (Одаренный ведущий переговоров может создать такую ситуацию, когда каждый заинтересованный посчитает, что получил чуть больше, чем конкуренты.) Если следовать модели Гарднера, то, что многие лидеры – прекрасные рассказчики, отнюдь не совпадение. Убедительными историями, которые они сами же и претворяют в жизнь, они мотивируют окружающих. У руководителей сильнее проявляется электрическая активность в различных областях мозга, то есть они задействуют этот орган чаще и гораздо более упорядоченно, чем остальные[727]. Используя показатели нейронной интеграции, можно определить главенствующих в спорте или музыке, а в ближайшие пару лет техника дойдет до того, что кандидата на «должность» лидера можно будет определить путем сканирования мозга.

Великие лидеры способны объединить даже соперников: хрестоматийные конкуренты – CEO компании BMW Норберт Райтхофер и CEO компании Toyota Акио Тоёда – в 2011 году запустили совместный проект экологически безопасного элитного спортивного автомобиля среднего размера[728]. Партнерство между Стивом Джобсом из Apple и Биллом Гейтсом из Microsoft не было постоянным, но укрепило обе компании и позволило и тем и другим улучшить обслуживание клиентов.

Огромное количество корпоративных скандалов в США за последние двадцать лет четко продемонстрировало, что бывает и негативное лидерство: токсичное, приводящее к краху компании или потере ресурсов и репутации. Часто это происходит из-за эгоцентричного отношения, непонимания персонала и отсутствия заботы о процветании структуры. Армия США утверждает, что для военных и гражданских организаций справедливо следующее: «Токсичные лидеры планомерно прибегают к дисфункциональному поведению, чтобы обмануть, запугать, принудить или несправедливо наказать других и получить то, чего они хотят для себя»[729]. Длительное применение этой тактики ослабляет волю, инициативу и подрывает моральный дух подчиненных.