Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 77)

Локус контроля также проявляется в азартных играх: поскольку люди с высоким внешним локусом считают, будто что-то происходит с ними само собой (вместо того чтобы отвечать за свое состояние), они гораздо чаще полагают, что события управляются скрытыми и невидимыми внешними силами, такими как удача. Соответственно, они предпринимают больше попыток, значительно рискуя, ставя на карту или номер рулетки, который не выпадал в течение длительного времени, ошибочно полагая, что результат теперь предопределен, – так называемая ошибка игрока. Они же чаще всего убеждены: раздобыть деньги можно лишь в азартных играх[739].

Вероятно, локус контроля оказывается устойчивой чертой, на которую существенно не влияет опыт. То есть можно предполагать, что люди, испытывающие большие трудности, откажутся от представлений о собственной свободе воли перед лицом неопровержимых доказательств обратного и их локус станет внешним. Также можно предположить, что у тех, на кого свалился большой успех, локус станет внутренним, так как они искренне посчитают себя проводниками удачи на это время. Но исследования этого не подтверждают. В одном эксперименте изучали владельцев малых независимых предприятий, чьи магазины в 1972 году разрушил ураган «Агнесс»[740] (на тот момент – стихийное бедствие, нанесшее самый большой ущерб США). Исследователи проанализировали состояние более ста владельцев предприятий с точки зрения локуса контроля. Спустя три с половиной года после урагана с ними пообщались снова. Многие добились больших успехов в бизнесе за годы восстановления, но некоторые этого не сделали под впечатлением разрушений некогда процветающих компаний; кое-кто даже полностью разорился.

Интересный вывод: в целом ни один из них в зависимости от трансформаций судьбы не изменил восприятия мира с точки зрения внутреннего и внешнего локуса контроля. Обладатели внутреннего локуса продолжали смотреть на мир точно так же, без учета того, улучшился их бизнес за прошедшее время или нет. То же самое касается тех, у кого был внешний локус. Однако забавно, что те, чьи дела пошли лучше, стали еще в большей степени полагать, будто их нелегкий труд и есть причина успехов. Те же, кто испытывал неудачи и потери, гораздо чаще говорили о внешнем эффекте, то есть объясняли проблемы обстоятельствами конкретной ситуации и усилившимся невезением, которое, по их мнению, испытывали всю жизнь[741]. Другими словами, перемены в судьбе после урагана, который подтвердил их убеждения, только укрепили эту веру; изменения в судьбе, которые шли вразрез с их убеждениями (утрата всего у людей с внутренним локусом и восстановление бизнеса у людей с внешним), никак не повлияли на их установки.

Расположение локуса контроля определяется стандартными психологическими тестами[742], и считается, что зная его, можно спрогнозировать эффективность работы и выяснить наиболее результативный стиль управления. Сотрудники с внешним локусом контроля считают, что их действия не приведут к поощрению и не предотвратят взыскания, и поэтому их реакция и на то и на другое отличается от ожиданий обладателей внутреннего локуса[743]. Как правило, чем выше положение руководителя, тем больше он склонен к внутреннему локусу контроля[744].

Люди с внутренним локусом контроля, как правило, добиваются большего[745], а с внешним – испытывают значительное напряжение и склонны к депрессии. Первые, как и следовало ожидать, прилагают больше усилий для воздействия на окружающую среду (потому что, в отличие от вторых, считают, будто их усилия что-то значат)[746]. Люди с внутренним локусом контроля, опять же, лучше учатся, активнее ищут новую информацию и эффективнее используют ее; быстрее справляются с решением задач. Такие выводы могут заставить начальство думать, что нужно нанимать только людей с внутренним локусом контроля, – однако это зависит от конкретной работы. Эти сотрудники, как правило, гораздо хуже подчиняются[747], реже меняют свое отношение к чему-то, невзирая на все уговоры[748]; поскольку они больше инициируют изменения в своей среде, контролировать их более проблематично. Кроме того, они чувствительны к подкреплению[749], и если усилия в конкретной работе не приводят к поощрению, теряют мотивацию, в отличие от людей с внешним локусом контроля, у которых нет ожиданий, что их труд действительно что-то значит.

Пол Спектор – ученый из Университета Южной Флориды, занимающийся организацией производства, – говорит, что люди с внутренним локусом контроля могут пытаться регулировать даже документооборот, выполнение задач, рабочие процессы, задания, отношения с руководителями и подчиненными, условия труда, постановку целей, планирование работы и политику организации[750]. Спектор приходит к следующему выводу: «Специалисты с внешним локусом контроля становятся более сговорчивыми исполнителями или подчиненными, чем люди с внутренним: те, скорее всего, останутся независимыми и будут сопротивляться контролю со стороны начальства и других лиц… Ввиду большей уступчивости ими легче управлять, поскольку они с большей вероятностью последуют указаниям»[751]. Таким образом, нанимая сотрудника, нужно смотреть, какую работу он будет выполнять. Если задания требуют проявления независимости, инициативы или высокой мотивации, умения подстроиться под ситуацию и научиться делать какие-то сложные вещи, можно предположить, что для этого лучше человек с внутренним локусом контроля. Если служебные обязанности требуют действий в точном соответствии с инструкциями и строгого соблюдения стандартов, эффективнее будет человек с внешним локусом.

Сочетание большей независимости и сильного внутреннего локуса контроля служат показателями самого высокого уровня продуктивности[752]. Люди с внутренним локусом контроля обычно «заставляют вещи происходить», и это качество в сочетании с возможностью сделать именно так, как они хотят (посредством независимости), и дает им результаты. Очевидно, что есть работа, предполагающая выполнение повторяющихся, сильно ограниченных задач, например сборка на конвейере, взимание платы за проход через турникеты, работа на кассе или в складских помещениях, ручной труд – все это лучше для тех, кто не хочет самостоятельности. Многие предпочитают предсказуемую работу, которая не обязывает к личной ответственности за организацию своего времени или задач. Такие сотрудники будут работать лучше, если смогут просто следовать инструкции и от них не будут требовать принятия решений. Однако история знает множество случаев, когда человек действовал независимо там, где не предусмотрено никакой автономии, и находил более интересный способ делать свое задание, а впоследствии руководитель, проявив дальновидность, принимал его предложения. (Один из самых известных примеров – продавец наждачной бумаги Ричард Дрю[753], который изобрел малярный скотч и превратил 3M в одну из крупнейших компаний.) С другой стороны, инициативные и творческие люди, имеющие высокую мотивацию, могут посчитать скучной и утомительной работу, где не требуется проявлять самостоятельность. Это не дает им свободно вздохнуть и может значительно снизить мотивацию, и они уже не смогут трудиться на высоком уровне. Менеджеры должны быть внимательны к различиям в стилях мотивации и думать, как обеспечить самостоятельными заданиями людей с внутренним локусом контроля, а сотрудникам с внешним поставить более определенные и ограниченные задачи[754].

С самостоятельностью связан и тот факт, что мотивация большинства подчиненных завязана на внутреннее удовлетворение, а не на зарплату. Руководители склонны думать, что только они однозначно мотивированы внутренними факторами, такими как гордость, самоуважение и возможность делать что-то стоящее; они полагают, что сотрудников не заботит ничего, кроме получения денег. Но такая точка зрения не подтверждается исследованиями. Приписывая коллегам меркантильные мотивы, руководители упускают из виду, что сами могут мыслить недостаточно глубоко, и просто не предлагают своим подчиненным те вещи, которые их действительно мотивируют[755]. Возьмите автозавод GM во Фримонте[756]. В конце 1970-х он работал хуже других предприятий этой компании: у продукции была масса дефектов, прогулы достигли 20 %, и рабочие умышленно портили автомобили. Начальство считало их безмозглыми придурками, и люди вели себя соответствующим образом. Сотрудники совсем не контролировали свои обязанности[757], им сообщали только то, что нужно было знать, дабы выполнять ограниченную часть работы; им ничего не говорили о том, как их труд вписывается в общую картину производства или компании. В 1982 году GM закрыла завод. Через несколько месяцев компания Toyota в партнерстве с GM вновь открыла его, наняв 90 % бывших сотрудников. Методы управления нового руководства строились вокруг следующей идеи: если рабочему дать шанс, он захочет гордиться своим делом, увидеть, как его труд вписывается в более широкую картину, и у него появится стимул работать лучше и уменьшать количество брака. В течение года завод (где работали те же самые люди) вышел на первое место среди предприятий GM, а прогулы упали ниже 2 %. Единственное, что изменилось, – это отношение к сотрудникам: руководство стало проявлять больше уважения, относиться к ним так же, как к руководителям – внутренне мотивированным, добросовестным членам команды, имеющим общие цели.