Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 59)
Люди самых разных возрастов замечают, что в последние годы мир начинает казаться все более линейным – скорее фигурально, чем в строго математическом смысле. Все способные к нелинейному мышлению, включая творческих людей, оказываются на обочине общества. Складывается впечатление, что человечество все меньше времени и сил уделяет искусству в его многообразии, в силу чего мы утрачиваем нечто крайне важное и ценное даже с точки зрения нейробиологии. Художники способны по-новому контекстуализировать реальность и предлагать неочевидный взгляд на вещи. Творческие занятия позволяют мозгу быстро переходить в состояние задумчивости и стимулируют свободный поток идей и ассоциаций, за счет чего укрепляются связи между концепциями и нейронными узлами, которых иначе могло и не быть. Таким образом, соприкасаясь с искусством в роли творца или зрителя, мы даем мозгу возможность перезагрузки. Время останавливается. Мы созерцаем и заново формируем отношения с миром.
В ходе занятий творчеством нелинейное вторгается в рутинное и начинает влиять на результат. Главные достижения в науке и искусстве последних тысяч лет требовали прежде всего индукции, а не дедукции, то есть экстраполяции от известного к неизвестному, расширения границ, даже угадывания следующего шага и рубежа – и готовности быть правым и добиваться успеха лишь иногда. Говоря коротко, требовался творческий подход в сочетании с удачей[567]. До конца непонятно, как все это вообще стало возможным, но теперь мы можем слегка подтасовать карты и интерпретировать прошлые события в свою пользу. Мы способны организовать время и собственный разум и найти возможности для творческой деятельности, для свободного поиска новых идей, чтобы каждый получил возможность сделать вклад в общее развитие прямо здесь и сейчас.
Противоположность творческого мышления – рациональное принятие решений. К сожалению, человеческий разум в ходе эволюции сформировался не идеальным для этого подхода образом; биологи-эволюционисты и психологи могут лишь гадать о причинах. Мы обладаем ограниченным объемом внимания, но вынуждены осваивать колоссальные дозы информации, вследствие чего формируем стратегии, позволяющие экономить время и внимание, эффективные во многих случаях, но не всегда. Чем более внушительных успехов нам удается добиться и чем ближе мы к статусу Очень Успешного Человека (в соответствии с собственным пониманием), тем более сложные решения приходится принимать. Так что любому полезно осваивать новые стратегии принятия решений. В следующих главах мы поговорим о подходах к работе с научной и медицинской информацией, о том, как научиться отстаивать собственные интересы, когда подводит здоровье, и как принимать обоснованные решения в критически важных ситуациях.
Глава 6. Организация информации для принятия самых сложных решений
Президент Обама как-то заметил: «Я не берусь за проблему, если ее легко решить; в этом случае ею занимается кто-то другой»[568].
Если решение проблемы не требует большого ума, это делает кто-то в должности ниже президента. Никому не хочется впустую тратить драгоценное время главы государства, которое, в конце концов, и наше тоже. Он же имеет дело только с теми задачами, с которыми не справились люди, занимающие более низкие посты.
Большинство решений, которые принимает президент США, влекут за собой серьезные последствия: рост напряжения между странами, безвозвратные потери, изменения в экономике, способные привести к уменьшению количества рабочих мест.
И, как правило, когда необходимо принимать такие решения, либо недостаточно информации, либо она недостоверна. Советникам не нужно, чтобы президент участвовал в мозговом штурме, перечисляя новые возможности, хотя иногда он может это сделать. Они передают проблему «верхам» не потому, что недостаточно умны для ее решения, а потому, что это неизбежно предполагает выбор между двумя проигрышами, двумя отрицательными результатами. И поэтому президент должен решить, какой выход в данном случае наименее неприемлем. В этот момент, по словам президента Обамы, «вам приходится иметь дело с вероятностями. Предположительно вероятность того, что любое принятое решение не сработает, – от 30 до 40 %».
В главе 3 я писал о Стиве Винне, CEO компании Wynn Resorts. Рассказывая о принятии решений, он отметил: «В любой достаточно крупной организации, где есть фактическое руководство, есть и пирамида тех, кто принимает решения на каждом уровне. Единственное, когда меня привлекают к этому, – это если у любого известного решения есть недостатки: например, кто-то лишится работы или компания потеряет большие деньги. И обычно уже оба варианта сформулированы для меня как негативные, а я должен выбрать меньшее из двух зол»[569].
Очень часто принятие решения по медицинским вопросам связано с выбором из двух заведомо неприятных вариантов. Мы в любом случае рискуем: если ничего не делать, существует вероятность ухудшения здоровья, а в случае проведения медицинской процедуры – большого дискомфорта, боли и расходов. Попытка рационально оценить результаты требует больших усилий.
Большинство не в состоянии самостоятельно просчитать такие вероятности. И дело не только в том, что просто не хватает квалификации: мы не обучены оценивать их рационально. Мы ежедневно сталкиваемся с решениями, влияющими на течение жизни, счастье и здоровье, и основные – даже если мы поначалу этого не осознаём – сводятся к просчету вероятностей. Если врач начинает объяснять варианты лечения с использованием вероятностей, пациент может не воспринять информацию так, как нужно. Эти новости мы узнаём при крайней эмоциональной уязвимости и когнитивной перегрузке. (Как вы себя чувствуете, когда слышите диагноз?) И пока врач будет рассказывать, что шансы одного варианта оцениваются в 35 %, а другого – в 5 %, нас будут отвлекать мысли о счетах, страховке и как отпроситься с работы. Мы представляем себе боль, дискомфорт, вспоминаем, обновили ли завещание, думаем, кто же будет смотреть за собакой, пока мы в больнице, и голос врача при этом как будто уходит на второй план.
В этой главе я расскажу о методах организации информации, связанной с заботой о здоровье, а также как применять их, принимая самые сложные решения в жизни. Но трудность восприятия медицинской информации неизбежно провоцирует сильные эмоции на фоне того, что нам приходится бороться с неизвестностью и даже задумываться о смысле жизни. Выбор, связанный с медициной, ставит серьезную задачу перед структурированным мышлением, независимо от того, какую книгу вы прочитали, сколько у вас помощников и как долго вы учились.
Собраться с мыслями и просчитать вероятности
Решения принимать сложно, потому что мы по умолчанию имеем дело с неопределенностью. Если бы ее не было, решать было бы легко! Неопределенность связана с тем, что мы не знаем будущего и не уверены, что принятое решение приведет к наилучшему результату. Когнитивная наука объясняет, что полагаться на внутренний голос, или так называемое чутье, – плохая идея, особенно если можно найти статистические данные. Наша интуиция, равно как и мозг, в процессе развития не приспособилась иметь дело с вероятностями.
Возьмем, допустим, сорокалетнюю женщину, желающую родить детей. Она знает, что, учитывая возраст, вероятность рождения ребенка с определенными отклонениями в пять раз выше. На первый взгляд, это совершенно неприемлемый риск. Ее постоянно уговаривают отставить свои эмоциональные желания, включить голову и взглянуть на цифры. Может ли знание статистических данных помочь перестать метаться и прийти к правильному решению, которое обеспечит ей счастливую жизнь?
Частично поддержание структурированного мышления и организованной жизни требует принимать
1. Решения, которые можно принять прямо сейчас, потому что ответ очевиден.
2. Решения, которые можно делегировать тому, у кого больше времени или опыта.
3. Решения, для принятия которых есть вся необходимая информация, но при этом нужно время, чтобы ее обработать или обдумать. Что-то похожее делают судьи в сложных случаях: это не значит, что у них нет данных; просто они хотят как следует все изучить, посмотреть с разных точек зрения и увидеть ситуацию целиком. Здесь помогает установка крайнего срока принятия решения.
4. Решения, для принятия которых требуется дополнительная информация. На этом этапе либо вы даете инструкции помощнику, чтобы ее получить, либо делаете для себя пометку, что нужно ее найти. Здесь тоже хорошо бы в обоих случаях установить крайний срок, даже если он произвольный, чтобы вычеркнуть это дело из своего списка.
Решения, связанные с медициной, иногда попадают в категорию 1 (