Дэн Олсен – MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям (страница 46)

Пригласившая меня компания хотела предложить целевым потребителям такой продукт, который обеспечивал бы прозрачность клиентского профиля, созданного маркетологами, и предоставлял возможность отредактировать этот профиль, сделав его более точным. Другими словами, если у меня нет кошки, но есть собака, я мог бы скорректировать маркетинговые базы данных таким образом, чтобы получать купоны на корм для собак вместо скидки на покупку наполнителя для кошачьего туалета. Руководители компании-разработчика видели в этом определенные параллели с индустрией кредитования. Каждый день тысячи решений, связанных с предоставлением займов, принимаются на основе кредитных рейтингов заемщиков. До появления возможности ознакомления со своей кредитной историей потребители не имели четкого представления о том, насколько высок или низок их кредитный рейтинг; кредитоспособность заемщиков основывалась на неких «закулисных» данных, которыми оперировали банки при принятии своих решений. В итоге потенциальные заемщики могли получать отказы в предоставлении кредита, не понимая причин принятия таких решений. При этом негативное влияние могли оказывать неточные данные, содержащиеся в кредитной истории, – например, просрочка по выплате, которой на самом деле не было. Наличие прозрачности кредитной истории позволяет клиентам видеть данные, лежащие в основе их кредитного рейтинга, и исправлять любые имеющиеся в них неточности. Продукт MarketingReport.com должен был сделать с персональными маркетинговыми профилями ровно то, что бюро кредитных историй сделали с кредитными профилями потенциальных заемщиков.

Изначально предполагалось сделать этот сервис бесплатным и построить монетизацию на генерируемых маркетинговых данных. Предоставляя клиентам доступ к данным, а также возможность их дополнения и исправления имеющихся неточностей, мы планировали создать большой массив подробных и точных клиентских профилей. Поэтому нам было крайне важно определить такой сервис, с которым клиенты захотели бы взаимодействовать.

Шаг 1: Идентификация целевых потребителей

Надеюсь, вы помните, что первый шаг процесса создания бережливого продукта заключается в идентификации его целевых потребителей. На этом раннем этапе мы договорились, что наш продукт будет нацелен на массового потребителя. Шаг 1 (клиенты) и шаг 2 (потребности клиентов) тесно взаимосвязаны, поэтому изначально мы решили не сужать нашу гипотезу о целевом рынке. Мы знали, что сможем уточнить ее позднее, когда получим ясность в отношении клиентских преимуществ, которые мы могли бы предложить потребителям.

Шаг 2: Определение недостаточно удовлетворенных потребностей

Затем мы приступили к выполнению второго этапа процесса: выявлению недостаточно удовлетворенных потребностей клиентов. Оба руководителя компании согласились с тем, что основным преимуществом предполагаемого продукта является предоставление пользователям возможности узнать, какая информация о них хранится в маркетинговых базах данных. При этом было высказано много разных идей относительно того, что наш сервис мог бы предоставить клиентам помимо этого основного преимущества. Мы провели мозговой штурм, в ходе которого обсудили длинный список различных потенциальных клиентских преимуществ, которые мог бы обеспечить наш продукт, и сформулировали, с точки зрения потребителя, пять основных выгод:

1. Получение интересных предложений, позволяющих мне сэкономить на покупках.

2. Уменьшение количества получаемого мной «спама».

3. Получение представления о моем потребительском поведении.

4. Возможность знакомства и взаимодействия с другими людьми, имеющими схожие с моими предпочтения в покупках.

5. Возможность заработать на разрешении продавать мои маркетинговые данные.

Чтобы определить, на каких клиентских преимуществах сосредоточить свое внимание, мы разработали набор оценочных критериев, некоторые из которых были положительными, а другие отрицательными. Каждое из преимуществ было оценено по следующим критериям:

• Высокий спрос со стороны потребителей (+).

• Ценность полученных маркетинговых данных (+).

• Уровень конкуренции (—).

• Величина затрат на создание продукта в версии v1 (—).

• Затраты на масштабирование концепции (—).

• Соответствие бренду компании (+).

• Степень зависимости от партнеров (—).

Такой подход позволил на основании сделанных нами оценок отсеять наименее привлекательные идеи. В итоге первые четыре преимущества из приведенного выше списка были сочтены заслуживающими дальнейшего рассмотрения.

Шаг 3: Формирование ценностного предложения

Чтобы сформировать наше ценностное предложение, на этом этапе я хотел определить, какие из сформулированных преимуществ могли быть охвачены нашим предполагаемым продуктом, а какие находились вне сферы его применения. Вместе с руководителями компании мы проделали упражнение, позволяющее определить пространство проблем для нашего продукта. Результаты вы можете видеть на Рисунке 11.1. Все преимущества я разбил на группы на основании имеющихся между ними взаимосвязей. Наше основное преимущество состояло в том, что продукт давал понять, что «они» [маркетологи] знают о пользователе (в середине). Вторая группа преимуществ (вверху) включала сокращение объема получаемого «спама» и сохранение деревьев (бережное отношение к окружающей среде). Третья группа преимуществ (внизу) включала экономию денег при покупках, получение информации о расходах и взаимодействие с покупателями, имеющими схожее потребительское поведение.

Рисунок 11.1. Первоначальное ценностное предложение продукта MarketingReport.com

Я чувствовал, что три группы преимуществ для одного пространства проблем – это слишком много, чтобы их можно было объединить в одном продукте. Кроме того, было бы не совсем логично объединять в одном сервисе столь различные по своей сути потребительские выгоды. Ситуация осложнялась еще и тем, что одному руководителю больше нравилась верхняя группа выгод, а другой склонялся в пользу нижней группы. Исходя из того что все идеи выглядели привлекательно, я предложил использовать две различные концепции продукта, каждая из которых имела бы собственное ценностное предложение. Первая концепция, получившая условное название «Маркетинговый щит», должна была объединить в себе две верхние группы. Вторая концепция, названная «Маркетинговая экономия» включала в себя две нижние группы преимуществ. Таким образом, каждая концепция включала в себя основное преимущество «раскрытие известной маркетологам информации о клиенте», но при этом ни одна из них не была излишне широкой по своему охвату. Руководители согласились с моим предложением.

В главе 5 я рекомендовал использовать при формировании ценностного предложения продукта модель Кано, чтобы классифицировать каждое преимущество как базовое, улучшающее производительность или восхищающее. При этом должны быть приняты во внимание аналогичные характеристики продуктов конкурентов. Мы отнесли основное преимущество нашего продукта – «раскрытие известной маркетологам информации» – к категории восхищающих, поскольку на тот момент подобных сервисов на рынке не существовало. Вместе с тем конкуренты предлагали достаточно много решений, позволяющих клиентам экономить на покупках; поэтому мы рассматривали это как преимущество производительности. К этой же категории мы отнесли и социальное взаимодействие, хотя соответствующие продукты конкурентов далеко не всегда были ориентированы на шопинг. При этом нам не были известны другие продукты, которые позволяли бы сравнивать себя с другими пользователями по критерию совершаемых покупок, поэтому мы сочли это преимущество восхищающим. Что касается концепции «Маркетингового щита», то мы отнесли сокращение количества «спама» к восхищающим «фишкам» продукта. И наконец, с учетом присутствия на рынке множества приложений экологической направленности мы посчитали «сохранение деревьев» преимуществом производительности.

Шаг 4: Определение функционала для MVP

Теперь, когда у нас было ценностное предложение для каждой из двух наших концепций продукта, мы перешли в пространство решений и провели мозговой штурм, пытаясь определить функции, которые могли бы обеспечить предлагаемые преимущества. На Рисунке 11.2 представлены функции, которые мы в итоге подобрали для каждой концепции продукта.

Рисунок 11.2. Функции MarketingShield и MarketingSaver

Главной функцией, обеспечивающей наше основное преимущество – «раскрытие известной маркетологам информации о пользователе», – был маркетинговый отчет, содержащий набор связанных с покупками и собранных в разное время сведений о пользователе. Отчет составляется на основе данных о покупках пользователей и их ответах на телефонные и почтовые опросы. Идея состояла в том, чтобы обеспечить клиентам прозрачность сведений о них самих, содержащихся в маркетинговых базах данных.

Двумя ключевыми компонентами, которые мы предусмотрели для маркетингового отчета, были маркетинговый профиль и маркетинговый рейтинг. Профиль был основан на наборе кластеров сегментации потребителей, используемых службами прямого маркетинга. При этом каждый кластер имеет запоминающееся описательное название – например, «молодые диджерати[20]», «футбол и внедорожники» или «сельские пенсионеры» – и основан на ключевых демографических показателях, таких как возраст, семейное положение, наличие детей, недвижимости, а также район проживания. Маркетологи используют такие профили для составления таргетированных рекламных предложений.