Дэн Олсен – MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям (страница 45)

Когда вы забраковываете одну из своих основных гипотез, вы тем самым совершаете разворот. Его последствия оказываются значительно более существенными, чем те изменения, которые вы наблюдаете при совершении плановых итераций. Разворот означает смену направления дальнейшей разработки. Например, переориентация на другой тип целевого клиента является поворотным моментом. Решение сменить дифференциаторы ценностного предложения также можно рассматривать как поворотный момент в создании продукта. В то же время внесение изменений в UX-дизайн не меняет направление разработки столь кардинальным образом.

Существует множество примеров успешных разворотов в создании продукта. Сайт для обмена фотографиями Flickr начинался как многопользовательская ролевая онлайн-игра «Game Neverending», ориентированная на социальное взаимодействие. После того как компания-разработчик добавила инструмент, позволяющий легко обмениваться фотографиями на веб-страницах, стало ясно, что пользователям он очень понравился. Компания развернулась навстречу пожеланиям клиентов и в феврале 2004 года запустила фото-приложение Flickr, которое быстро обрело популярность и было выкуплено компанией Yahoo! в марте 2005 года.

Популярное приложение для обмена фотографиями Instagram изначально именовалось Burbn и представляло собой социальный проект, написанный на HTML 5, в котором сочетались элементы игр Foursquare и Mafia Wars. После выхода Burbn в качестве нативного приложения для iPhone разработчики посчитали, что его функционал слишком перегружен. В итоге они решили создать новое приложение с нуля, убрав из него все, кроме таких функций, как «фото», «комментарий» и «лайк». Так, в октябре 2010 года появился Instagram, который, пережив взрывной рост, в апреле 2012 года был приобретен Facebook примерно за 1 млрд $.

Одной из самых сложных составляющих процесса создания бережливого продукта является необходимость принятия решения о том, следует ли продолжать использовать изначально выбранную рыночную возможность или взяться за новую, или вообще остановиться. Давайте сначала разберемся с последним вариантом. Вы не располагаете безграничным количеством времени, его лимит, как правило, определяется ограниченностью предоставленных вам ресурсов. В условиях стартапа вам приходится полагаться на внешнее финансирование от инвесторов, по крайней мере, до тех пор, пока вы не сумеете выйти в прибыль. Если вы не достигнете соответствия продукта рынку или не добьетесь значительного прогресса в достижении этой цели, возможность привлечения новых инвестиций может оказаться под угрозой. Даже успешные компании при разработке новых продуктов вынуждены учитывать имеющиеся бюджетные ограничения, а также жесткие временные рамки, установленные для достижения прогресса.

Я знаю несколько стартапов, которые, похоже, постоянно меняют направление своего движения. На самом деле вы не должны сворачивать с намеченного пути каждый раз, когда попадаете в трудную ситуацию, бросаться в погоню за каждой пришедшей вам в голову новой крутой идеей. Такое поведение известно как синдром блестящего предмета. Я часто повторяю шутку о том, что, если вы свернули трижды, значит, вы теперь движетесь в направлении, противоположном изначальному. Однако есть и другая крайность, в которую впадают те, кто упрямо продолжают биться головой о стену, вместо того чтобы, отступив на шаг назад, переосмыслить ситуацию.

Итак, если «дедлайн» еще не наступил, и у вас все еще есть деньги на разработку, как решить, стоит ли продолжать упорствовать или нужно сменить направление движения? Если после нескольких итераций усовершенствования продукта вы все еще не можете добиться прогресса в улучшении его соответствия рынку, следует рассмотреть возможность разворота. Если, несмотря на все затраченные усилия, целевые потребители все также критичны в отношении вашего MVP, опять же, следует подумать о развороте. Другими словами, если вы так и не смогли определить архетип клиента, который был бы в восторге от вашего MVP, следует подумать о развороте.

Иногда выбор нового направления, в котором вам следует продолжить свое движение, подсказывают результаты тестирования. Например, вы можете обнаружить, что та часть ценностного предложения, которую вы считали менее приоритетной, оказывается наиболее востребованной и высоко оцененной со стороны пользователей. В этом случае следует сосредоточить все усилия на достижении прогресса именно в этом направлении. Или же вы можете обнаружить, что целевой рынок состоит из отдельных сегментов и что представителям одного из этих сегментов действительно очень нравится какой-то из элементов вашего ценностного предложения.

На Рисунке 10.3 концепция разворота при продвижении к рыночному соответствию продукта объясняется через аналогию с восхождением в гору. Вы начинаете свой путь с подножия первой горы, которая олицетворяет собой рыночную возможность, выбранную вами на основе имевшихся представлений о целевом рынке и гипотез о ценностном предложении. Чем выше вы поднимаетесь, тем в большей степени ваш продукт соответствует рынку. Первый раунд тестирования обеспечил вас знаниями, которые способствовали улучшению продукта. Результаты второго раунда тестирования показывают, что вы приблизились к вершине горы (соответствию продукта рынку); однако по итогам следующего раунда стало понятно, что продвижение вверх существенно замедлилось. Ваш продукт стал лучше по сравнению с его начальным состоянием, но достичь достаточно высокого уровня его соответствия рынку не удалось. На последующих двух итерациях вы пробуете разные способы улучшения продукта, но, похоже, не можете добиться прогресса.

Рисунок 10.3. Смена направления движения для достижения более высокого соответствия продукта рынку.

В процессе проведения пользовательского тестирования вы обнаруживаете смежную рыночную возможность, представленную на рисунке второй горой. Вершина этой горы находится выше первой, что отражает больший объем потенциальной рыночной стоимости новой идеи. Вы решаете пересмотреть свои гипотезы и сменить направление разработки, чтобы воспользоваться вновь открывшейся рыночной возможностью. Вы повторяете цикл «Гипотеза – Проектирование – Тестирование – Обучение» и обнаруживаете, что способны улучшить соответствие вашего продукта рынку, достигнув при этом гораздо больших высот.

Эта аналогия служит напоминанием о том, что при совершении итераций необходимо отслеживать, насколько высоко вам удается подняться в гору (повысить степень соответствия продукта рынку). Старайтесь измерять скорость своего продвижения (улучшения рыночного соответствия продукта) после каждого раунда пользовательского тестирования. Если вам не удается добиться значительного прогресса, попробуйте найти другие пути, ведущие к вершине (пересмотрите свои гипотезы). Если после этого вы все еще не можете достичь заметного прогресса, остановитесь, чтобы по-новому взглянуть на ту «гору», на которой вы находитесь в данный момент (подвергните ревизии свои гипотезы о целевом клиенте и ценностном предложении), и оглянитесь вокруг в поисках других «вершин» (рыночных возможностей), до которых, возможно, вам будет легче добраться. Выберите себе новую цель (смените направление разработки) и попытайтесь ее покорить (совершайте итерации до достижения соответствия продукта рынку).

Прежде чем завершить вторую часть книги, я хочу познакомить вас с деталями практического применения процессов бережливого производства. В том случае, о котором пойдет речь, я совершил разворот – перешел с одной горы на другую после первого же раунда пользовательского тестирования. В следующей главе я расскажу вам о том, как и почему было принято решение, которое привело в конечном итоге к достижению гораздо более полного соответствия продукта рынку.

Глава 11

Практический пример создания бережливого продукта

Теперь, когда вы познакомились с каждым из шести этапов процесса создания бережливого продукта, для закрепления материала я хочу предложить вашему вниманию подробный практический пример. Я часто использую его на своих семинарах, и каждый раз участники говорят, что им было очень полезно узнать, как процесс бережливого производства применяется на практике.

MarketingReport.com

Все началось с того, что один из клиентов пригласил меня поработать с новым продуктом под названием MarketingReport.com. Компания этого клиента уже имела успешный опыт создания веб-сервиса в сфере потребительских услуг и теперь планировала разработку нового приложения, чтобы воспользоваться потенциальными рыночными возможностями. Работая над этим проектом, я тесно сотрудничал с двумя руководителями компании и UX-дизайнером.

Идея нового сервиса была основана на широко распространенной клиентской проблеме, связанной с прямой почтовой рассылкой. Дело в том, что многие респонденты, получающие прямую почтовую рассылку, находят ее не столько ценной, сколько неприятной. Руководители компании имели некоторое представление об индустрии прямых почтовых рассылок. В частности, они знали, что такие рассылки являются таргетированными, то есть проводятся на основе маркетинговых баз данных, в которых представлены описания клиентских профилей. Например, вы можете неожиданно получить на свой e-mail купон на покупку наполнителя для кошачьих туалетов от некой сети зоомагазинов просто потому, что где-то в маркетинговой базе данных было когда-то указано, что в вашем доме есть (или, скорее всего, есть) кошка.