Данило Затта – Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли (страница 5)
Почасовая оплата мощности
Причинами, по которым некоторые большие компании еще не внедрили «оплату за использование», могут быть: относительно высокая цена продукта, устоявшиеся циклы закупок, в совокупности с постоянной и потенциальной клиентской базой, а также значительные затраты на внедрение новых схем ценообразования.
В середине 1980-х компания Rolls-Royce, а за ней и General Electric, представили на рынке реактивных двигателей услугу «Мощность по часам» – Power by the Hour[19].
С программой Power by the Hour покупатели – авиакомпании и туроператоры – платили только за фактический пробег и использование двигателя.
Сегодня такая система расчетов никого не удивляет. Однако 40 лет назад она продемонстрировала неоспоримые преимущества расценок, ориентированных на эксплуатацию, по сравнению с продажами.
На самом деле внедрение Power by the Hour стало хорошим примером. На аналогичные схемы перешли лидеры в различных областях. И причина для этого – необходимость значительно расширить базу покупателей за счет потребителей, которые при традиционной схеме ценообразования не могли обслуживаться в компании.
Каждый вызов рынка – это новый рубеж.
Ценообразование «оплата за использование» произвело революцию в тех секторах, где клиентская база могла вырасти очень резко. В то же время индустрия авиаперевозок с ее нормативными актами и другими высокими барьерами для входа новых операторов выросла намного меньше, чем ниши с большим числом компаний и низкими требованиями для входа.
Другой пример расчетов по времени – американская фирма аренды автомобилей Zipcar[20]. Оплата за использование определяется исходя из общего количества часов, в течение которых клиент использует машину. Достаточно часто водители платят за аренду дополнительную фиксированную сумму, которая значительно меньше стоимости покупки автомобиля. Клиенты Zipcar делают взнос 60 долларов в год за доступ ко всему парку автомобилей компании – эта небольшая сумма дает им ощущение свободы выбора, – и до восьми долларов за час эксплуатации машины.
Оплата по кубометрам сжатого воздуха
Даже основанная в 1873 году компания, крупнейшая в стране, лидирующая на местном и мировых рынках, может получить дополнительную выгоду от новых видов ценообразования. «Революционизировать» подходы к монетизации и укрепить свои конкурентные преимущества.
Так было в случае шведской компании Atlas Copco, производителя компрессорного оборудования.
Новым комплексным предложением аренды и обслуживания AIRPlan представители компании практически спрашивали: а почему бы не оставить оборудование в руках Atlas Copco? С AIRPlan вы получаете сжатый воздух, который вам необходим, и оплату осуществляете только на основе фактического объема потребления.
В презентации такой модели ценообразования производитель отвечал на риторический вопрос:
Поэтому компания предлагает оплату на основе фактически потребленных кубометров сжатого воздуха.
В те времена, когда Atlas Copco начала менять свое ценообразование, считалось, что для успеха в конкурентной борьбе производители оборудования должны сосредоточить все свои усилия на совершенствовании производства и оставить в стороне такие операции, как заключение контрактов с клиентами, поддержка дистрибьюторов и продавцов.
Тем не менее Atlas Copco решила сфокусироваться на качественном обслуживании и взаимодействии напрямую с клиентами, а не через оптовиков. Для этого требовалось создать отдельную сеть менеджеров по продажам и технических специалистов, чтобы они работали через глобальную инфраструктуру Customer Center. И постепенно, в долговременной перспективе, перевели бы каналы непрямого сбыта в каналы прямых продаж. «Мы хотели удостовериться, что держим под контролем взаимоотношения с клиентами, – рассказывал в интервью об истории компании Ронни Летен, бывший президент отделения компрессоров Atlas Copco Group. – На стороне цепочки производства мы сильно зависели от сотрудничества с поставщиками, в то время как наша модель продаж была более или менее вертикально скоординирована с конечными пользователями. Такой “тесный контакт” с покупателями резко контрастировал с подходами наших конкурентов. Их бизнес был слабо интегрирован с потребителями, они работали через дистрибьюторов».
После запуска инфраструктуры сети филиалов сервисный бизнес стал расти, так как спрос значительно увеличился. Клиентам нужны были сервисы, и Atlas Copco удовлетворяла эти потребности!
Вначале запрос в основном был на простые сервисы с транзакционной поддержкой, но затем началась его эволюция. Это стимулировало компанию расширить свое предложение.
Добродетельный цикл хороших идей, подобно культуре, знаниям и лучшим практикам, – это актив, который, когда им делятся, увеличивает, а не уменьшает свою ценность при совместном использовании.
Есть еще и другой аспект пользы, которую получил производитель, когда внедрил данный вид монетизации. Возможно, его труднее оценить количественно, но эффект не менее ощутим.
Для Atlas Copco тесное взаимодействие с клиентами означало необходимость постоянного реагирования на изменение их потребностей. Это позволило компании раньше конкурентов выявлять спрос на дополнительные продукты и сервисы. Таким образом, знание своего покупателя в сочетании с постоянными инновациями дало ощутимое превосходство в этой области[21].
Atlas Copco один из многих примеров великолепной трансформации бизнеса из продуктоориентированного в клиентоориентированный, при котором позиции компании на рынке укрепляются благодаря «защитной сети», сформированной ее собственным конкурентным преимуществом.
Оплата по весу
В авиаперевозках плата за перелет обычно устанавливается на одного человека / посадочное место, хотя могут быть скидки с учетом возраста пассажира, его статуса и других критериев.
Полинезийская авиакомпания Samoa Air предложила совершенно другую схему ценообразования.
Цена авиабилета рассчитывается исходя из веса пассажира и корректируется в соответствии с дальностью полета. Стоимость билетов варьируется от 1 до 4,16 доллара за килограмм. Пассажиры платят за свой вес в сумме с весом багажа.
Например, билет от Самоа до Фалеоло стоит один доллар за один килограмм.
Самоа занимает третье место по проценту людей с избыточной массой тела и намного обгоняет США по этому показателю. Поэтому применение такой схемы ценообразования стало вполне закономерным шагом. Кто-то может увидеть здесь дискриминирующую позицию, но на практике это обоснованный запрос персонализации с учетом потребителей.
Исполнительный директор Samoa Air Крис Лангтон активно продвигал такую модель формирования стоимости: «У нас нет дополнительных сборов, например, за перевес багажа. Пассажир платит только за килограммы». Он пояснял: «Чем меньше самолет, тем меньше допускается разницы веса пассажиров. Более того, люди в среднем стали больше, шире и выше, чем были 50 лет назад».
С новым вариантом ценообразования некоторые семьи с детьми могли бы платить за авиабилеты меньше. Это вполне логично.
Более того, только вес пассажира, а не возраст или статус влияют на стоимость.
«И, развивая линию такого подхода, мы подстраиваем системы в соответствии с теми же измерениями, которые мы создаем для их контроля. Почему тогда, если расчет за перевозку товаров производится по весу, то же самое не может быть справедливо и для людей?» – вот каким вопросом задались менеджеры Samoa Air.
Лангтон также предположил, что такой шаг привлечет внимание к проблеме состояния здоровья жителей острова. Процент людей с избыточным весом среди населения острова Самоа сейчас один из самых высоких в мире. Согласно отчету ООН за 2021, он был равен 84,7 %, то есть из примерно 200 000 островитян «нормальный» вес только у 31 000[22].
Как бы то ни было, такая модель ценообразования останется только экспериментом, который длился некоторое время, возможно, из-за дискриминационных последствий. Во всяком случае сейчас некоторые американские авиакомпании уже стали просить пассажиров с избыточным весом покупать два билета, если самолет почти полностью заполнен.
Внедрение и ограничения
По мере дальнейшего развития технологий, совершенствования подключений к всемирной Сети через интернет вещей (IoT[23]) и потенциальному увеличению небольших транзакций (например, с помощью блокчейнов) применимость и привлекательность моделей «оплаты за использование» продолжит возрастать. Особенно на тех рынках, где продукты и сервисы могут быстро пересылаться клиентам.
С помощью искусственного интеллекта, автоматизированного обучения, расширения возможностей интернета и интегрированного анализа данных компании получают возможность намного быстрее и подробнее узнавать: когда, где и как клиенты используют их продукты и сервисы.