Данило Затта – Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли (страница 6)

Полученные таким образом углубленные знания могут быть использованы для совершенствования ранее выпущенных продуктов и сервисов с учетом потребностей покупателей. Последние, в свою очередь, выиграют от персонализации этих продуктов и прямой связи с их разработчиками.

Такое развитие рынка – вызов для давних игроков, которые хотят защитить свою сложившуюся клиентскую базу, но при этом не готовы приносить в жертву часть источников доходов и задаваться вопросами. Например: что ценят покупатели в их продукте и как обеспечить эту ценность.

Обычно зрелые компании не хотят внедрять модель бизнеса на основе использования. Они боятся потерять доходы от прямых продаж продуктов.

Кроме того, для интеграции новых подходов необходимо перестраивать всю систему – необходимы другие стимулы, не только объемы сбыта.

В традиционных моделях бизнеса продажи, поддержка и каналы дистрибуции оптимизированы под крупные закупочные контракты. Это не самая благоприятная среда для модели «оплата за использование».

Кроме того, введение новой системы может усложнить взаимоотношения с теми клиентами, которые совершили предоплату за продукт. Такие компании годами получали основные доходы от продажи дорогих товаров и сервисов ограниченному кругу потребителей. Данная модель бросает вызов сложившимся предположениям предприятий о том, кто для них основные покупатели и каковы их потребности.

Компании, так называемые «держатели» рынка в той или иной сфере, когда-то были первооткрывателями в этих областях. За годы деятельности они добились уважения, сформировали лояльную клиентскую базу. Их бренд хорошо известен, и давно налажено сотрудничество с другими предприятиями, поставщиками услуг, отстроена логистика и торговые сети. Все перечисленные факторы приводят к следующему – эти игроки больше не заинтересованы в изменениях. Они считают, что знают практически все о своем секторе рынка. Это становится определенного рода ограничением.

Руководство подобных организаций тем не менее продолжает поддерживать прежнюю позицию: «Если до сих пор мы успешно вели бизнес, предлагали комплексные продукты по высокой цене крупным клиентам, которые хотят владеть этими активами, зачем нам менять стратегию и заниматься труднопредсказуемыми продажами и по более низким ценам, мелким покупателям?»

Для многих предприятий переход от традиционной модели ценообразования к оплате за использование непрост, несмотря на то что основной продукт, который они производят, остается тем же. По некоторым видам товаров клиенты, как B2C, так и B2B, ожидают, что компании расширят и дифференцируют свои предложения.

Модель «оплаты за использование» особенно актуальна для продуктов с высокой стоимостью первоначального приобретения, но эксплуатация которых носит динамичный, изменчивый или непредсказуемый характер.

Она также подойдет для дорогих, высокотехнологичных продуктов, для товаров, в отношении которых предпочтения клиентов переориентируются очень быстро или которые используются от случая к случаю либо циклически.

В автомобильном и страховом бизнесе, где компании работают с прямыми покупателями, а также в розничной торговле в индустрии элитной модной одежды уже наблюдается внедрение сервисов «по требованию». В области инфраструктуры или товаров, пользующихся наименьшим спросом. Вместо автомобилей клиенты могут приобрести мили. Можно получить страховку, действующую на время фактического использования транспортного средства, а не полис на год, наряд на время тожественного приема, а не насовсем. То же самое относится и к сектору, где компании работают с компаниями (B2B).

Предприятия уже начинают применять облачные технологии, чтобы поддержать растущие и меняющиеся потребности рынка.

Однако оплата за использование подходит не для всех продуктов и сервисов. Особенно если речь идет о дешевых вариантах, на которые есть высокий спрос. Один из примеров, где рассматриваемая модель не подходит – розничная продажа обуви. Потребители будут покупать обувь, как и раньше, потому что ее трудно предоставлять по требованию, она быстро изнашивается и мало кто согласен пользоваться ею с другими людьми.

Еще один барьер внедрения ценообразования с оплатой за использование – отсутствие необходимых финансовых ресурсов. Например, при использовании за мойку: необходимы вложения, чтобы установить оборудование на посудомоечные машины и застраховать их для последующих расчетов по числу моек. Не все компании располагают свободными средствами, но многие кредитные организации готовы предложить поддержку проектов по реорганизации бизнес-моделей производителей.

Хотя ценообразование на основе использования вносит определенный вызов, «повышает ставки» для игроков многих секторов рынка, есть некоторые «позитивные» исключения, лишь подтверждающие правила.

Так, в индустрии производства авиадвигателей переход на подобную систему произошел без особых «потрясений». Частично потому, что барьеры для входа на этот рынок, как для клиентов, так и для поставщиков, не позволили появиться новым игрокам извне.

Но, несмотря на ограничения и препятствия, которые мы обсудили выше, компании из самых разных сфер остаются в выигрыше при переходе от традиционной системы ценообразования (основанной на владении приобретаемыми активами) к подходам, основанным на монетизации ценностей.

Инновационная природа и креативность этих моделей ценообразования позволяет максимально использовать потенциал технологий и цифровых решений.

И в результате получать конкурентные преимущества и привлекать новых клиентов, которые не хотят покупать продукты, но готовы их использовать.

Выводы

«Оплата за использование» означает, что покупатель передает средства поставщику только за фактическое пользование продуктом или сервисом.

В отличие от аренды или лизинга, при котором обычно клиент получает полные права владения на определенный период времени, «оплата за использование» тесно связывает расчеты с определенным способом применения продукта или сервиса.

«Оплата за использование» наиболее привлекательна для потребителей, которые редко эксплуатируют продукт. Они могут получить доступ к качественным ресурсам без значительных первоначальных инвестиций.

По мере прогресса облачных вычислений, средств управления данными и других высоких технологий «оплата за использование» широко распространяется в разных секторах. Среди современных крупных компаний тому достаточно примеров: Winterhalter, которая применяет данную модель в сфере домашней бытовой техники, Rolls-Royce – для авиадвигателей, Atlas Copco – для компрессорного оборудования, Zipcar – для аренды автомобилей. Вот лишь некоторые из многочисленных отраслей экономики, в которых внедряется данная система.

Решение предприятий перейти к ценообразованию с оплатой за использование может быть вызвано разными причинами: необходимость повысить гибкость бизнеса, получить новые финансовые потоки, расширить экономическую доступность своих продуктов и услуг, повысить степень удовлетворенности клиентов или дать им возможность уйти от «бремени владения» активами/продуктами.

Правильно выстроенная политика «оплаты за использование» позволяет устранить барьеры, связанные с приобретением продукции, и монетизирует ценность, которую предоставляют компании клиентам, в соответствии с заданными целевыми показателями. Инновационные виды бизнеса, которые вводят такое ценообразование, могут получить значительную выгоду за счет важных масштабных внедрений технологических проектов. И даже забрать существенную долю рынка у тех игроков, которые ограничиваются только продажей товаров.

Глава 3. Ценообразование на основе подписки

Клиентская база – это новый двигатель роста.

Случай из практики

Огромный металлический «динозавр» в лучах заходящего солнца, отражающихся в винтах и хромированных пружинах. Через большие окна в комнату проникает пыль, которую рано или поздно уберут.

Как и на знаменитой фотографии, которая была опубликована в 1932 году в воскресном приложении New York Herald Tribune под названием «Обед на небоскребе». Снимок был сделан во время строительства «Рокфеллер-центра» в Нью-Йорке: 11 рабочих «отдыхают» на металлической балке на высоте нескольких сот метров над землей.

Фотография иллюстрирует решимость людей двигаться вперед, несмотря на Великую депрессию, которая была в те времена.

Аналогичным образом для выхода из двойного – финансового и экономико-экологического – кризиса начала XXI столетия потребуется другая воодушевляющая картинка как олицетворение надежды и строительства будущего.

Представим, что мы – мировые лидеры в одном из сегментов рынка машиностроения. Мы продаем печатные станки – офсетные печатные машины, которые покупают типографии по всему миру. Наша компания более 170 лет реализует эти продукты по высокой цене.

Однако наступает день, когда с осознанием того, что происходит в мире, исходя отнюдь не из филантропических побуждений, а только из прагматических соображений, мы решаем поменять нашу модель ценообразования.

После разработки и сравнения концепций переходим к прототипам и гипотезам для монетарных инноваций.

На следующем этапе нам понадобится зримый образ, с помощью которого можно рассказать о сложившейся идее. Мы найдем его в нужный момент, когда на основе практики определим конкретные варианты решения.