Данило Затта – Революция в ценообразовании. 10 стратегий прайсменеджмента для увеличения вашей прибыли (страница 3)
7. Фримиум;
8. Ценообразование на основе симпатий;
9. Ценообразование на основе участия;
10. Нейроценообразование.
Глава 2. Оплата за использование
Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе.
Случай из практики
Городская улица.
Солдат прислонился к окну прачечной.
В прачечную входит молодой парень, снимает темные очки. В то время, как из-за огромной стиральной машины высовывается голова ребенка, парень снимает футболку и джинсы, кладет их в машину и остается в одних трусах. Две красотки хихикают, пожилая женщина смотрит на парня в изумлении. Тот садится и начинает читать газету. Сидящий рядом с ним мужчина средних лет остается невозмутим. На экране триумф юности над каждодневной рутиной.
Это реклама джинсов Levi’s 1980-х с фоновой музыкой
Транспортные компании производят эффект благодаря настроению, которое удается создать вокруг продукта. Точно так же достаточно изменить привычный порядок вещей, как в этой короткой истории – рекламный ролик джинсов Levi’s, который шел чуть больше полминуты, – и применить к динамике ценообразования. В частности, насколько важен был конкретный сюжет для демонстрации перемен. Необязательно раздеваться до трусов, чтобы поменять существующие правила. Но даже что-то совершенно простое, как стирка одежды, может привлечь внимание потребителей, если поместить это в непривычный контекст, как в упомянутом выше сюжете. Далее мы сами решаем, с какой позиции интерпретировать перемены: с позиции парня, ребенка, девушек или мужчины, рядом с которым уселся парень.
Представьте, что вы исполнительный директор компании (CEO), выпускающей бытовую технику премиум-класса. Ваша компания – лидер нишевого рынка с премиальными ценами. На самом деле, предприятие продает товары крупным корпоративным клиентам – например, сети отелей и ресторанов – работающим по модели B2B[7] и которые могут позволить себе приобретение дорогого оборудования.
Сначала благодаря стратегическому позиционированию продукции бизнес значительно растет. Но затем потребуется выход на новые рынки. Компания начнет рассматривать небольшие бары и рестораны как новый сегмент, который может увеличить ее доходы. Однако премиальные цены уже «насыщены», и нет возможности повышать их еще больше.
С точки зрения «оплаты за использование» это концептуальное ограничение. В фильме «Матрица» мальчик говорит герою Нео: «Не пытайся согнуть ложку. Это невозможно. Для начала нужно понять главное… Ложки не существует. Знаешь, это не ложка гнется. Все обман. Дело в тебе». Так же и с моделью «оплата за использование»: невозможно «согнуть» рынок. Лучше изменить маркетинговую политику, чтобы она больше подходила для торговых площадок. Тогда вы осознаете простой факт: текущая модель ценообразования мешает росту. Вы поймете, что нужно отказаться от логики традиционного формирования стоимости продукта, которая построена на владении, и найти инновационные способы привлечения новых клиентов.
Рассмотрим для примера опыт немецкой компании Winterhalter, лидера мирового рынка в секторе профессиональных посудомоечных машин – модель «оплата за мойку».
Исполнительный директор производства Winterhalter Ральф Винтерхальтер так описывает новую концепцию ценообразования: «Вы платите за посудомоечную машину, только когда используете ее»[8]. Это особенно важно для предприятий с сезонным бизнесом, например, горных курортов или пляжных баров, где не нужно мыть посуду круглый год. Ральф Винтерхальтер задался вопросом, адресуя его также своим покупателям: «Стоит ли инвестировать во владение посудомоечной машиной, которую вы будете использовать несколько месяцев в году?»
И компания запустила предложение
Проект произвел двойной эффект, благодаря ставке на эксклюзивность. Клиент не только может получить удовлетворение от того, что платит меньше. Сам процесс объективно стал более результативным и устойчивым. А с психологической точки зрения – возможность использовать продукт высшего класса.
Цель новой модели ценообразования Winterhalter заключалась в предоставлении посудомоечных машин премиум-класса клиентам с разным бюджетом. С внедрением этой концепции покупатели получили важные преимущества: им больше не требуются первоначальные инвестиции, а работа ведется с нулевым риском.
Более того, потребитель в любое время может отменить контракт с производителем без каких-либо обязательств, что дает максимум гибкости.
Проект Winterhalter показывает, что значит модель «оплата за использование». Клиенты пользуются продуктом, когда у них есть необходимость, без бремени владения этими товарами и платы за периоды, когда эти дорогие активы простаивают. Более того, они могут динамически адаптировать режим эксплуатации, увеличивая или уменьшая объем использования. Это помогает регулировать затраты с учетом разных непредсказуемых обстоятельств: спроса, финансовой ситуации, внешних условий и других обстоятельств той экосистемы, в которой они работают.
Также высвобождается больше времени и ресурсов на эффективное применение продуктов, так как не требуется монтаж, обслуживание и обновление. Каналы дистрибуции становятся цифровыми и работают все быстрее, поэтому пользоваться оборудованием можно начинать практически сразу с момента заказа.
Анализ контекста
Основа «оплаты за использование» – принцип привязки цены продукта к его фактической эксплуатации. Успех такого подхода заключается в возможности обойти ограничения, связанные с покупкой активов, и расширить рыночный потенциал за счет инновации существующей модели.
После внедрения «оплаты за использование» у предприятия формируется четкое представление о том, каким образом клиенты используют его продукты или сервисы. Благодаря этому компания, например, может понять, как обеспечить лучшее предложение по стоимости, чтобы расширить клиентскую базу и создать платформу для дальнейшего роста.
Все это позволяет делать более точные прогнозы, формировать цены и в некоторых случаях модифицировать разработку продукта для эффективного удовлетворения спроса.
Сама концепция ценообразования, основанная на использовании, не нова. Многие производители из разных секторов уже применяют ее (см. таблицу 2.1). Но до недавнего времени затраты на технологическое оборудование для настройки «оплаты за использование» были непомерно высоки по сравнению с приращением выгоды от ее использования.
С распространением цифровизации, появлением способов обработки больших объемов данных и искусственного интеллекта стала осуществимой возможность «завоевания» клиентов, которые готовы сотрудничать на основе потребностей.
Технологический прогресс в виде высокоскоростного интернета, удешевление микропроцессоров и расширение потенциала облачных вычислений сделали предложения компаний, использующих данную модель ценообразования, экономически устойчивыми. Также усовершенствовался процесс мониторинга и выставления счетов, как для бизнеса по модели B2C[9], так и B2B.
Таблица 2.1. Некоторые компании, которые уже внедрили оплату за использование
Это запустило процесс расширения рынка: новые потребители, которые при традиционной модели ценообразования были не способны купить дорогое оборудование, теперь получили возможность пользоваться им.
И это еще не все.
Данный феномен в сочетании с укороченным жизненным циклом продукта генерирует дополнительный спрос на гибкие и масштабируемые опции с более низкими рисками по сравнению с «традиционной» концепцией владения.
Ценообразование, основанное на координации стоимости товаров и их использования, может радикально изменить производственные структуры и стратегии компаний по выводу на рынок новых предложений.
И существующие, и потенциальные клиенты пересматривают возможности: как, где и когда можно использовать продукт. Как только предложение окажется способным удовлетворить запрос – получение даже небольшой выгоды и отсутствие необходимости значительных первоначальных вложений – круг потенциальных покупателей расширится.
Для выявления скрытого спроса на рынках, предприятия по всему миру внедряют различные опции модели «оплаты за использование». Оплата за одно мытье / одну поездку / один очищенный квадратный метр / одно упражнение / одну единицу используемой мощности / одну милю – это только начало того, как ценообразование на основе потребностей может реализоваться.