Данил Чакрунин – Необычная история обычного человека (страница 4)
С первого же дня я старался проявить себя по максимуму, засиживаясь на работе до восьми-девяти часов, чтобы побыстрее вникнуть в суть рабочих процессов в моей и сопряжённых с ней областях ответственности. Мои старания были замечены – уже через десять месяцев мне предложили должность того же финансового аналитика, но уже на производстве в Новомосковске – позицию выше по иерархии, степени ответственности и оплате. Для этого нужно было переехать на постоянное место жительства в Тульскую область, где у компании был отстроен комфортный кампус. Случилось это в то лето, когда Москва задыхалась от дыма горящих торфяников, так что я был даже рад такому переезду.
Постепенно пришло осознание того, что ты – лишь винтик в огромной корпоративной машине, где с твоей заменой ничего не случится. Да и начало становиться скучновато в рамках рутинных, строго отведённых тебе обязанностей, так что я стал посматривать по сторонам в поисках нового работодателя. В итоге в
«Большая тройка»
В поисках нового места работы, на котором можно построить основательную карьеру, я ориентировался на опыт старших товарищей (в том числе по учёбе в Америке), которые всё больше и больше уходили в управленческий консалтинг[5], активно набиравший обороты в России в нулевые. В какой-то момент в голове сформировался образ (пусть и утопический, но не такой уж и далёкий от правды), что карьера там – апогей карьерного роста как такового, после которого прямой путь в руководящий состав мегакомпаний, которые ты консультируешь. Спустя годы, конечно, понимаешь, насколько идеализированным было это представление, но живых примеров перед глазами тем не менее хватало. Я неудачно (во многом наобум) попробовал пройти собеседование (которое провалил где-то на среднем этапе отбора) в одну из международных компаний «большой тройки» – лидеров управленческого и стратегического консалтинга в мире (в которую входят
Могу с уверенностью сказать, что работа в «большой тройке» научила меня думать по-новому. Компания вкладывала огромное количество ресурсов в обучение и развитие собственных сотрудников – бесконечные тренинги (причём многие – за границей), семинары, мастер-классы, все направленные на то, чтобы ты стал подходить к выявлению и решению проблем максимально эффективно и лучше, чем это делает сам клиент. Не было задачи, с которой бы не обращались к консультантам, – от оптимизации персонала до захвата доли рынка и, как венец, разработки корпоративной стратегии.
Помимо фундаментальной теории, вторым преимуществом был невероятный практический опыт, получаемый на проектах: за годы работы в консалтинге я побывал в самых сумасшедших локациях – от Воркуты и Магадана до Джакарты и Кривого Рога. Всё это были операционные проекты, то есть выполняемые непосредственно на производстве. Я побывал с начальниками цехов в пятидесяти метрах от льющейся из конвертера[6] раскалённой до полутора тысяч градусов стали, был с замом по производству на выпуске металла из домны[7], находился с главным механиком у БЕЛАЗа, одно колесо которого с лихвой выше тебя, спускался с начальником производства в шахту на отметку «-500 метров». Но не места были важны, а люди и опыт взаимодействия с ним. Помню, как на проекте в Кривом Роге я первый раз зашел к заместителю начальника по производству, заявив, что расчёты показывают: его плавильный цех может производить на 6–8 % стали больше, чем сейчас. После чего с крепким матом («***, я тут работаю дольше, чем ты по земле ходишь, а ты мне будешь всякую *** впаривать, ***») был выставлен из кабинета. Но консультант – человек упёртый, нас учили работать с «трудными» клиентами: подключаются мировые эксперты, проводятся ознакомительные поездки для обмена опытом, выстраиваются дружеские отношения с прямыми подчиненными конкретного начальника (походы в баню и караоке – неотъемлемая их часть). И вот на нашей финальной презентации руководству матерый дядька-производственник соглашается взять на себя план +6 % в следующем году. Это было очень приятной и важной победой для меня.
Также отдельно стоит отметить персонал «тройки» – это одни из самых умных, глубоких и интересных людей, которых мне доводилось встречать. Одно общение с ними могло повысить твой интеллект и простимулировать к саморазвитию. На непростых проектах они зачастую становились как семья и подставляли своё плечо.
Естественно, у монеты была и обратная сторона. Одним из показателей эффективности работы менеджмента был «work-life balance», баланс личной жизни и работы простых сотрудников. Все отчаянно боролись за его улучшение, но оно всегда было косметическим. Баланс катастрофически смещался в сторону работы, был постоянно зашкаливающим и переходящим все грани разумного. Многое зависело от конкретного проекта, но было нормально задержаться в офисе до четырёх-пяти утра и работать без выходных. Идя за очередной чашкой кофе в два ночи, можно было увидеть половину работников офиса, корпящих над своими ноутбуками. Помню, как у меня из-за нескольких дней отсутствия нормального сна упало давление, я пошёл в туалет, чтобы меня вырвало, умылся и снова взялся за работу. В какой-то момент в офисе даже сделали комнату с пуфиками для желающих прикорнуть в течение дня.
Особняком стояла весьма непрозрачная система карьерного роста, заключавшаяся в том, что раз в полгода твоя персона выносилась на обсуждение членов Комитета по развитию карьеры, который, посовещавшись, определял, что делать с тобой дальше. Принципы принятия решений и вклад отдельных членов комитета в обсуждение оставались очень туманными. «Большая тройка» работает по принципу «up-or-out» («вверх или вон»), когда для каждой ступени карьерной лестницы существует временной интервал (1,5–2,5 года), в течение которого тебя должны повысить; если Комитет решает, что ты недостоин повышения, тебя увольняют. Такие случаи бывали редки, но теоретически Дамоклов меч висел над всеми.
Конечно, бывали и сложные или нудные проекты, тяжелые локации, руководители проекта, которых хотелось задушить собственными руками. Но где подобного не бывает?
Стоила бо́льшая часть консалтинговых проектов для клиентов сотни тысяч и миллионы долларов, что позволяло щедро платить трудоголикам-консультантам. Правда, времени, чтобы потратить эти деньги, особо и не было. Для моего возраста мой доход снова был гораздо выше среднего по Москве. Интересная (пусть и сложная) работа. Постоянное саморазвитие и рост. Казалось бы, что ещё желать? Я не искал каких-либо альтернатив и планировал продолжать строить карьеру в «тройке».
Олигархи и «Ко.»
Но тут случилось то, о чём я писал в начале главы (правда, не со мной). В январе 2014 года я получаю письмо от моего бывшего начальника, Б. С., с которым мы успели сдружиться на нескольких проектах в «тройке». Письмо было внутренним корпоративным объявлением о назначении его СЕО (Главным директором) одного из наших крупнейших клиентов, который после делистинга (ухода) с фондовой биржи проходил масштабную корпоративную реорганизацию, для которой его и наняли. Очевидно, что Б. С. на новом месте был нужен проверенный работой человек, которому он мог бы доверять. Через неделю мы сидели в «Ритц-Карлтоне» в Москве и пожимали руки над салфеткой, исписанной деталями моего нового компенсационного пакета.
Компании (назовём её незамысловато – Ко.) принадлежала сборная солянка предприятий по добыче полезных ископаемых, раскиданных по просторам СНГ, а также группа международных активов – по всему свету. Сама же она принадлежала нескольким постсоветским олигархам из списка Forbes и оценивалась в несколько десятков миллиардов долларов.
В силу корпоративного устройства у меня было двойное подчинение – Б. С. (который отвечал за международные активы), формальным заместителем которого был я, и А. А. (глава крупнейшего региона). Над ними – только Совет Директоров (СД), состоявший из акционеров. Такая близость к руководству и акционерам позволяла оперативно решать любые задачи (что пришлось очень кстати), но и шишки сыпались на тебя в первую очередь.
Первый месяц я находился в абсолютном шоке. В компании царил настоящий хаос. Старая система управления была уже почти поломана, а новой ещё не существовало в принципе. Через месяц был назначен первый СД, проведение которого Б. С. радушно поручил мне. Ничем подобным я ни разу не занимался, но жизнь научила учиться на ходу – с горем пополам СД был успешно проведён. Тогда же состоялось моё первое знакомство с олигархами как таковое – вместо представлявшихся мне небожителей они оказались весьма приятными и открытыми людьми.