Чарлз Дахигг – Восемь правил эффективности (страница 27)
Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу. В первую очередь заводу требовались люди с развитыми навыками командного взаимодействия и гибким мышлением. Другими словами, суперцель Уэлча вызвала цепную реакцию, которая привела к самым неожиданным изменениям в процессе производства двигателей. К 1999 году количество дефектов упало на 75 %. Компания установила новый рекорд: за 38 месяцев не было сорвано ни единой поставки. Каждый год производственные издержки сокращались на 10 %.
Изучению влияния суперцелей было посвящено множество теоретических исследований; в большинстве случаев результаты показывали, что ориентация сотрудников на амбициозные, труднодостижимые цели способствует не только инновациям, но и повышению производительности. Авторы одного из исследований, опубликованного в 1997 году, установили: после внедрения концепции суперцелей время, необходимое инженерам «Motorola» для разработки нового продукта, сократилось в 10 раз[157]. В другой статье – посвященной 3М, – утверждалось, что суперцели помогли
Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, – писала группа исследователей в журнале „Academy of Management Review“ в 2011 году. – Вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым
Впрочем, есть у суперцелей один недостаток. С одной стороны, исследования показывают, что смелая суперцель нередко влечет за собой инновационный скачок. С другой стороны, она может вызвать панику и убедить людей в невозможности успеха, так как планка слишком высока. Существует тонкая грань между целями, которые помогают добиваться потрясающих результатов, и целями, которые убивают боевой дух. Чтобы суперцель вдохновляла, она должна идти в паре со SMART-целями.
Итак, нам нужны оба типа целей. Почему? Дело в том, что смелость – сама по себе – часто пугает. Мы далеко не всегда знаем, как вообще подступиться к суперцели, не говоря уж о ее достижении. Для того чтобы суперцель перестала быть просто стремлением, чтобы она превратилась в нечто большее, требуется упорядоченный подход, который подскажет, как превратить отдаленную цель в серию реалистичных, краткосрочных задач. Большинство людей, умеющих ставить SMART-цели, приучились разбивать большие цели на легкодостижимые элементы; в итоге, сталкиваясь с казалось бы непосильными задачами, они знают, что делать. В сочетании со SMART-мышлением суперцели делают невозможное возможным.
В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.
Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд –
Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.
Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу[161],
Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».
Проблема со многими списками дел заключается в следующем: записывая ряд краткосрочных целей, мы, в сущности, позволяем нашему мозгу уцепиться за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой конкретной задачи. Таким образом мы стимулируем не только потребность в завершенности, но и тенденцию «зависать» на цели, не думая о том, а правильная ли это цель вообще. В результате, вместо того чтобы просто-напросто сочинить пространный, вдумчивый меморандум, мы часами отвечаем на несущественные электронные письма – естественно, ведь чистка почтового ящика приносит нам удовольствие[163].
На первый взгляд может показаться, что единственный выход – это списки задач, состоящие исключительно из суперцелей. Правда, все мы знаем, что само по себе изложение грандиозных планов отнюдь не гарантирует их осуществление. Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только далеко идущие цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния и заставит отвернуться.
Одно из возможных решений – писать списки задач, сочетающие суперцели со SMART-целями. Составьте перечень ваших самых дерзких стремлений. Мечтайте по-крупному. Опишите цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными – например основать компанию или пробежать марафонскую дистанцию.
Затем выберите одну цель и разбейте ее на краткосрочные, конкретные шаги. Спросите себя: что вы реально можете сделать за следующий день, за неделю, за месяц? Сколько километров вы можете пробежать завтра? А в течение следующих трех недель? Каковы конкретные, краткосрочные шаги на пути к большему успеху? Каковы объективные сроки?
Какова ваша суперцель?
Пробежать марафонскую дистанцию
↓
Какова конкретная подцель?
Пробежать 11 километров без остановки
↓
Как вы будете измерять успех?
Два круга вокруг парка, не ходить
↓
Это достижимо?
Да, если я буду бегать три раза в неделю
↓
Это реалистично?
Да, если я буду рано вставать по понедельникам, средам и пятницам
↓
Каковы сроки?
Пробежать 5 километров на этой неделе, 6,5 километра на следующей, 8 километров…
Откроете ли вы свой магазин за шесть месяцев или за год? Как вы будете измерять прогресс? В психологии данные мелкие цели называют «ближайшими»; многократные исследования показали, что разбиение общей, стратегической задачи на ближайшие цели значимо повышает вероятность того, что ваша мечта осуществится.
Составляя список дел, Пичил начинает с формулирования суперцели – например «провести исследование, которое объясняет неврологическую основу целеполагания», – которую записывает в верхней части страницы. Ниже идут подробности: небольшие, краткосрочные задачи, подсказывающие, что именно надо делать. Допустим, «скачать заявку на грант. Время: к завтрашнему дню».
«Таким образом я всегда знаю, что делать дальше. Вместе с тем я не забываю и о главной цели, а потому не топчусь на месте, занимаясь всякими пустяками ради хорошего настроения», – сказал Пичил.
Одним словом, нам нужны и суперцели, и SMART-цели. Как именно вы их называете, не имеет значения. Равно не важно, отвечают ли ближайшие цели всем SMART-критериям. Что важно – так это наличие четкой системы превращения общих стремлений в конкретный и реалистичный план. В этом случае каждый пустячок – каждый пункт, вычеркнутый из списка, – будет приближать вас к тому, что действительно имеет значение.